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LA BDES, OUTIL UNIQUE DE CAPITALISATION DES CONSTELLATIONS DE DONNÉES

By | BDES

LA BDES, OUTIL UNIQUE DE CAPITALISATION DE DONNÉES

Dans le contexte présent, et depuis l’entrée en vigueur de la loi relative à la sécurisation de l’emploi de 2013, les entreprises doivent pouvoir justifier de la mise en place d’une BDES (Base de Données Économiques et Sociales), active et actualisée conformément aux obligations périodiques auxquelles, elles sont éligibles (article R2323-1-2 du code du travail). Cette base de données a pour but premier de créer une véritable mémoire de l’entreprise dans son organisation interne et de garder une trace institutionnelle des échanges réalisés et des stratégies mises en œuvre.

L’article L. 2312-18 du Code du travail définit la BDES comme « l’ensemble des informations nécessaires aux consultations et informations récurrentes que l’employeur met à disposition du Comité Social et Economique (CSE) ». Modifiées au cours des dernières années par de multiples de décrets et circulaires, les nouvelles obligations de mises à disposition de l’information dans la base de données soulignent, pourtant, un certain retard dans la réalisation des bonnes pratiques par les employeurs.

 

En clair, la BDES est un outil que l’employeur a la charge de mettre en place et maintenir à jour pour les représentants du personnel, TOUTES les informations relatives aux grandes orientations économiques et sociales de l’entreprise. La base de données comprend des mentions obligatoires qui varient selon l’effectif de l’entreprise (plus ou moins 300 salariés).

 

QUELLES NOUVEAUTES EN 2019 ?

Alors que de nouvelles modifications sont apportées, notamment par la Loi de Finances Initiale (LFI) de 2019, il est possible d’observer le résultat des premiers efforts fournis par les entreprises afin de se mettre en conformité, dans le respect des échéances prévues par la loi. Ainsi, en tendant vers la réalisation des objectifs mis en place par les critères substantifs de la disposition :

  • L’accessibilité est renforcée, notamment par la mise à disposition en temps réel pour les personnes concernées d’une version digitalisée (obligatoire au-delà de 300 employés), garante de l’utilité générale des informations. En outre, l’employeur est tenu de préciser les modalités d’accès à la BDES. Afin que les élus connaissent la procédure pour accéder le contenu. Le maintien en condition actualisé des informations dans un souci de répondre à l’obligation de partage de l’information et de notification de publication.

 

La LFI 2019 réaffirme les objectifs de la mise en place d’une base de données économiques et sociales, à savoir :

  • Supprimer tout écart de rémunération entre hommes et femmes. Grâce à l’obligation de publication des résultats de l’entreprise sur le sujet. Les représentants du personnel disposent dorénavant d’un droit de regard sur les résultats de l’entreprise, en faveur de l’égalité de rémunération. La LFI accord, les plus petites structures (moins de 250 salariés) accordent un délai exceptionnel d’un an supplémentaire, alors que les entreprises d’au moins 1000 salariés ont dû se mettre en conformité depuis le 1er Mars 2019.
  • Partager et informer sur la situation de l’entreprise. La BDES, permet le partage des indicateurs de performance et le niveau de résultat constaté chaque année. Cela afin de fournir aux partenaires sociaux des indications sur l’orientation stratégique, la situation économique ou encore la politique sociale de l’entreprise.
  • Accès à la formation accrue: « Toutes précisions utiles à la compréhension des éléments » Sous couverts d’une formule très étendue, les informations nécessaires à la compréhension et la prise de décision doivent être intégrés dans la BDES, afin d’apporter, au besoin, des éclaircissements de toute nature. En l’espèce, il peut s’agir de la méthodologie appliquée au calcul des indicateurs, ou à l’inverse, les explications des raisons de l’absence d’un indicateur, les axes d’améliorations… Aussi, depuis le 1er janvier 2019, le plan formation est intégré dans les orientations stratégiques et doit proposer un plan de développement des compétences.
  • Responsabilisation des acteurs: Cette loi donne elle-même, dans un cadre qu’elle fixe, la possibilité de négocier un accord de branche ou un accord d’entreprise venant préciser les règles à suivre sur la mise en place, le contenu et le fonctionnement de la BDES au profit des membres du CSE. En s’appuyant sur la réalité des pratiques et l’inscription dans la loi des possibilités d’aménagement par négociation de la BDES illustre la volonté de responsabiliser les partis prenants, sous couvert d’un autre principe de droit commun : « Les règles spéciales dérogent aux règles générales ». Ainsi, la volonté des parties prévaut au cadre général pour tenir compte de certaines spécificités de chaque corps de métier. Et celles négociées dans l’entreprise primant sur celles négociées dans la branche. Mais cela n’exonère pas pour autant les entreprises à ne pas fournir le tronc commun d’informations obligatoires à inclure dans la Base de Données Économiques et Sociale.

 

BILAN À COURT TERME DE LA MESURE : IMPLÉMENTER FACILEMENT ET À MOINDRE COÛT UNE BDES ?

Aujourd’hui, il est difficile d’établir précisément le nombre d’entreprises qui n’ont pas encore mis en place de cette base. Toutefois, il est encourageant de voir, notamment grâce à la mise en place de la BDES, que les premiers résultats révèlent une amélioration de la collaboration entre les représentants du personnel et les entreprises et facilitent la communication sur les mesures prises en faveur de l’égalité et l’évolution entre les salariés.

Si vous êtes concernés par la BDES, VEDALIS vous propose une solution vous permettant de répondre aux exigences de la loi tout en étant simple d’utilisation, sécurisée et économique. En savoir plus.

Valoriser le capital immatériel : POURQUOI ? COMMENT ?

By | Capital immatériel

Leader sur le marché du Social Knowledge Management, VEDALIS est une filiale du groupe BASSETTI qui propose des solutions logicielles, des prestations de diagnostic et de conseils pour accompagner les entreprises dans la gestion de leurs réseaux de connaissances. Sa mission : « Transformer les talents et les savoirs en avantages compétitifs durables ».

Pour plus d’1 dirigeant d’entreprise sur 2 (Source : baromètre DELOITTE), le facteur humain est le principal levier d’amélioration de la compétitivité. Et cette grande part, liée à l’humain, soulève les enjeux de faire se rencontrer, au mieux, tout le capital immatériel des collaborateurs. Au-delà des connaissances individuelles ou des pratiques organisationnelles, la structuration de ce capital immatériel permet :

  • La réduction des risques de « perte de mémoire organisationnelle », touchant les entreprises ayant un fort turn-over ;
  • L’amélioration de la productivité, considérant que les travailleurs du savoir passent quasiment la moitié de leurs temps à chercher l’information pertinente ;

 

« Si HP savait ce que HP sait, nous serions 3 fois plus productifs. » Lew Platt – HP Chief Executive

 

Alors, dans le but d’évaluer l’accès à l’information parmi les collaborateurs, il est important d’estimer le capital immatériel en dissociant les ressources humaines et les bonnes pratiques. Puis en cartographiant les « connaisseurs », il sera plus aisé d’assurer la traçabilité de l’information et partager sa diffusion.

C’est pourquoi VEDALIS propose ses logiciels et ses services d’accompagnement, afin de valoriser le capital connaissances des entreprises et créer de la valeur en améliorant la productivité grâce à la mise en place d’une méthode simple, dynamique et structuré.

À cette fin, venez découvrir notre webinar : « Valoriser le capital immatériel : Pourquoi et Comment ? » le Jeudi 20 Septembre 2018 à 11h :

https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSdS0Z7afrnW6kO1W2WM-eAjNSt0k4el6AWePZwO5G6Tru6Jhw/viewform

 

« Le premier capital de l’entreprise ne sera plus seulement sa technologie, ses machines ou ses procédures, mais ses collaborateurs avec leur capacité, individuelle et collective, à faire évoluer l’organisation et à mieux satisfaire les clients» Francis Mer – Président de la fondation Condorcet

Just in Case or Just in Time ?

By | Capital immatériel

(traduit de l’anglais d’après l’article « Just in time » knowledge, or « just in case » knowledge? Which works best? de Nick Milton)

 

Il existe deux approches pour la gestion des connaissances : une approche basée sur l’offre et une basée sur la demande. Laquelle fonctionne le mieux?

Les gens ne sont vraiment réceptifs à la connaissance que lorsqu’ils en ont réellement besoin. Le transfert de connaissances « Just in time » est basé sur la demande : les connaissances ne sont transférées que lorsque les personnes en ont besoin et en réponse à une demande immédiate.

Les avantages de la connaissance Just in time sont les suivants :

  • Le transfert de connaissances fonctionne beaucoup plus efficacement en mode « Pull » (les personnes recherchent des connaissances quand elles en ont besoin) qu’en mode « Push » (les personnes partagent des connaissances dans l’espoir que quelqu’un puisse un jour en avoir besoin) ;
  • Les connaissances transférées en réponse à une demande seront utilisées immédiatement ;
  • La connaissance Just in time réduit les scories du système et supprime un transfert de connaissances en l’absence de toute demande.

Les inconvénients de la connaissance Just in time sont les suivants :

  • Plus nous avons besoin de décider, moins nous sommes attentifs à la qualité des connaissances reçues ;
  • Les connaissances Just in time ont tendance à s’appuyer sur des connaissances tacites qui sont limitées par le manque de fiabilité de la mémoire à long terme et biaisées par le poids excessif accordé aux événements récents ;
  • Le risque est de retenir ce qui est nouveau, différent et actuel, et de passer à côté de ce qui est ancien et établi ;
  • La connaissance des activités peu fréquentes se perd.

En fait, le pire moment pour rechercher des informations, c’est lorsque nous en avons un besoin urgent pour prendre une décision ! Nous sommes alors tentés de traiter la question immédiatement au risque de négliger le contexte et l’historique du problème. Si nous privilégions la mémoire à court terme au détriment de la mémoire écrite à long terme, nous entrons dans le monde des erreurs répétées. Un monde dans lequel on oublie les solutions éprouvées par ses prédécesseurs et où on adopte les brillantes idées de nouvelles personnes qui n’ont pas l’historique. Il s’en suit malheureusement souvent que les vieux problèmes réapparaissent !
Par conséquent, une connaissance Just in time doit s’accompagner de connaissances Just in case. C’est à dire, celles qui sont capitalisées et partagées sous forme de leçons apprises à la fin d’un travail « juste au cas où » quelqu’un pourrait avoir besoin de les réutiliser. C’est le classique « push » de la connaissance…

Les avantages de la connaissance Just in case sont les suivants :

  • Une connaissance Just in case bien documentée a une durée de vie bien plus longue que la mémoire humaine ;
  • Les connaissances archivées dans des bases de connaissances peuvent être réutilisées par de nombreuses personnes si elles sont facilement repérables et bien formulées;
  • Une connaissance Just in case peut croître et s’améliorer au fil du temps avec de nouvelles expériences et de nouveaux détails. Ceci peut déboucher sur un apprentissage organisationnel ;
  • La connaissance Just in case peut atteindre des personnes qui ne savaient même pas qu’elles en avaient besoin ;
  • La connaissance des activités peu fréquentes peut être capitalisée pour être réutilisée.

Les inconvénients de la connaissance Just in case sont les suivants :

  • Si la connaissance Just in case est diffusée et partagée sur le moment, elle encombre le système. C’est un savoir qui peut être utile pour quelqu’un qui en a besoin à l’instant T, mais, pour tous les autres, c’est un bruit inutile ;
  • La connaissance Just in case, sauf extrêmement bien conçue, ne répond pas nécessairement aux questions de l’utilisateur ;
  • La connaissance Just in case peut devenir obsolète à mesure que la situation évolue.

Ces deux approches ont donc leurs avantages et leurs inconvénients et ont toutes deux leur place dans un cadre de gestion des connaissances. En effet, les organisations et les communautés de pratique doivent chercher à résoudre les problèmes immédiats des travailleurs du savoir tout en renforçant la mémoire organisationnelle à long terme.

Cela signifie qu’il faut à la fois Connecter et Collecter – connecter les personnes et collecter les connaissances – afin de fiabiliser les décisions et de progresser.

Webinar 26 Mars 2019 : Gestion des Connaissances : Collecter ou Connecter ?

By | Événéments
« Les gens ne sont vraiment réceptifs à la connaissance que lorsqu’ils en ont réellement besoin »
Afin de s’assurer un accès à la connaissance recherchée au bon moment, il est indispensable, d’une part, de connecter les personnes entre elles et d’autre part de collecter les connaissances pertinentes au sein de l’organisation. Les décisions sont alors fiabilisées et c’est toute l’entreprise qui progresse.
Dans ce contexte, comment croiser les connaissances « poussée » sauvegardée « au cas où » et « tiré » afin de répondre à une situation bien précise déjà existante ?
Découvrez comment prévoir ET réagir selon les situations grâce à la collection et la connexion des informations de vos collaborateurs.
Notre webinar VEDALIS : Gestion des connaissances : Collecter ou connecter, quelle est la meilleure solution ? démontrera quelles bonnes pratiques à développer, afin de parer à l’amnésie d’entreprise, qui handicape toutes les industries et concerne près d’1 employé sur 4 !

Pour apprendre comment construire votre « Bibliothèque d’Alexandrie » de la connaissance de vos collaborateurs : INSCRIVEZ VOUS EN CLIQUANT ICI

Le MARDI 26 MARS 2019 DE 11h00 A 12H00

Collecter ou Connecter la connaissance ?

By | Capital immatériel

Socrate a enseigné à son plus célèbre disciple, Platon, que : « Le fait d’admettre que l’on ne sait pas tout est le premier pas de notre voyage vers la connaissance. » Assez ironiquement, l’hellène n’a laissé aucun écrit pour traduire sa pensée, et sa philosophie n’en a été transcrite qu’oralement. Pourtant, même contemporainement, le philosophe reste universellement reconnu comme un penseur iconique. Dans une problématique de gestion des connaissances, il est intéressant de chercher les raisons dans les prémices de la mémoire humaine : Comment cette connaissance existe-t-elle encore ? La connaissance, n’aurait-elle pas du tomber dans l’oubli après les différentes « mises à jour » apportées par les courants de pensée postérieurs ? Paradoxalement, pourquoi la pensée d’un maître antique reste, de nos jours, accessible et utilisable ?

Ces considérations peuvent sembler trop lointaines pour être réellement mis en application de nos jours. Encore plus particulièrement dans un contexte professionnel. Et pourtant, ces questions illustrent la véritable binarité de la conservation des connaissances, et leurs réappropriations, faisant émerger deux approches : les connaissances « poussées » et les connaissances « tirées ».

L’accès à la connaissance « poussée » : Le partage se fait sans finalité précise, mais la conservation s’opère car il faut partir du postulat que cette donnée SERVIRA un jour. C’était le but de la construction de la Bibliothèque d’Alexandrie, par exemple, édifiée afin de conserver un exemplaire de tout ouvrage ayant jamais été écrit, afin de pérenniser et capitaliser le savoir de l’Humanité. Toutefois, cette idée de « prévision » de la connaissance se heurte à la réalité que la compilation de toutes les connaissances existantes est tentaculaire et interminable. En effet, il est irréaliste de penser que les infinités de possibilités d’une situation peuvent être couverte de manière exhaustive au préalable.

L’accès à la connaissance « tiré » : Le partage de connaissances devient nécessaire parce qu’il y a un besoin, plus ou moins imminent, de connaître les procédures à appliquer. Cette approche encense le cas d’espèce et s’appuie sur une situation bien particulière pour illustrer les connaissances apprises dans ce cas-là.  Démocrite, un autre philosophe grec, disait : « Beaucoup de réflexion et non beaucoup de connaissances, voilà à quoi il faut tendre. » La connaissance « tirée » est une réaction, plutôt qu’une prévision. Sur un plan purement pécunier, cette méthode est la méthode la plus efficace. Pourtant, bien qu’elle rende une entreprise plus efficiente sur le plan du capital, elle la rend aussi plus fragile. De fait, la recherche d’une information dans un contexte d’urgence ne permet pas souvent de prendre en compte le contexte en entier. Donc, la solution apportée est limitée par rapport aux caractéristiques prévalentes.

 

Succinctement donc, si la connaissance tirée est certes plus efficiente, la connaissance poussée est-elle plus efficace. Et cela sans évoquer les évolutions quotidiennes dont nous sommes témoins. Pierre Boulez, expliquait à l’Ecole normale supérieure : « Je pense que nous sommes dans un siècle […] où l’on dispose de capacités d’accumulation de documentation absolument effrayantes. Plus les capacités de documentation croissent (grâce aux moyens technologiques qui sont maintenant à notre disposition), plus on va vers une accumulation auprès de laquelle la bibliothèque d’Alexandrie devait être un enfantillage… » Ceci révèle que la dématérialisation est donc un outil formidable au service de la connaissance poussée et tirée, suivant son utilisation. En effet, qui n’a jamais effectué une recherche incongrue sur un moteur de recherche ? Et pour autant, la connaissance s’avère être accessible.

Cela étant, une nouvelle problématique en découle, et au-delà de la pro-action contre la réaction, en matière de gestion des connaissances : collecter ou connecter, quelle est la meilleure solution ?

Pour en savoir plus sur le sujet, assistez à notre webinar :

WEBINAR VEDALIS : Gestion des connaissances : Collecter ou connecter, quelle est la meilleure solution ?

MARDI 26 MARS 2019 DE 11h00 A 12H00

INSCRIVEZ VOUS EN CLIQUANT ICI

WEBINAR : L’enjeu 2019 pour les RH : De la gestion des talents à la création de valeur

By | Événéments, KM et RH

MARDI 19 FEVRIER DE 11H00 À 12H00

À DÉCOUVRIR LORS DE CE WEBINAR :
Les réformes en cours invitent les services R.H. à adopter des outils de valorisation et de gestion du capital humain afin de favoriser la compétitivité de leur entreprise.

L’annuaire intelligent ou annuaire de compétences permet d’identifier « Qui sait quoi ? » – et pas simplement « Qui fait quoi ? » -, il optimise la gestion des talents de l’organisation et constitue une étape indispensable pour la création d’une organisation apprenante.

Découvrez au travers de ce webinar comment optimiser la gestion des talents dans l’entreprise pour en faire un véritable levier de création de valeur.

INSCRIVEZ-VOUS EN CLIQUANT ICI

L’annuaire intelligent clé de voute d’une organisation apprenante

By | Actualités VEDALIS

Un annuaire intelligent permet de dépasser le stade de l’identification administrative (« Qui fait quoi ? ») et facilite l’identification des personnes avec les compétences et les connaissances pertinentes (« Qui sait quoi ? »).

Ces sujets sont tout particulièrement importants dans les contextes de grands groupes ou de grands projets où les collaborateurs rencontrent le plus de difficultés pour bien se connaître.

RoK’IT™ Smart Directory est un annuaire intelligent, souple, personnalisable et rapide de mise en œuvre. C’est une solution efficace et économique pour mettre les personnes au centre du dispositif, les responsabiliser et leur donner de l’autonomie. Il constitue aussi un atout capital dans la gestion des talents en dressant des cartographies dynamiques des compétences et des connaissances disponibles.

 

Pour en savoir plus, contactez-nous

Le bénéfice de travailler de manière collaborative avec des outils en ligne

By | Actualités VEDALIS, Capital immatériel

« Homo homini lupus est » de cet adage latin, s’illustre parfaitement l’inquiétude séculaire de l’Humain vers l’Inconnu. Littéralement, « l’Homme est un loup pour l’Homme » cette expression trimillénaire à parcouru le temps et les écrits pour essayer de se trouver un sens propre. Pourtant ni de Pline l’Ancien au Ier siècle, d’Erasme au XVème, ou encore de Schopenhauer au XIXème, n’ont apportés plus qu’une définition philosophique, parfois métaphysique, de cet « à priori », précédant l’interaction entre deux membres d’un même environnement.

Nonobstant, le consensus scientifique actuel, établi sur la théorie de l’évolution de Charles Darwin, démontre le compromis évolutionniste d’équilibre stable : la Nature (ergo l’Évolution) estime que l’environnement des êtres humains est 10 % compétitif, et 90 % collaboratif. Prosaïquement expliqué, la part de gauchers dans la population, quelle que soit la période dans l’Histoire, est de 10 % de gauchers, contre 90 % de droitier. Et évoluer en tant qu’espèce, mais surtout dans son environnement, c’est avant tout savoir partager ses connaissances (savoir-faire) et utiliser les mêmes outils (savoir-être) ! L’Homme fabrique ses outils de telles sortes qu’ils soient facilement préhensiles et correspondants aux besoins du plus grand nombre.

Il ressort donc de cette vision, une première explication plausible concernant la méfiance d’un individu vis-à-vis d’un autre. L’inégalité face à l’utilisation des outils, inhérente à la nature d’être humain, tend à démontrer que la collaboration n’est pas innée pour tous.

 

Dans un monde parfait, l’Évolution aurait conduit naturellement vers l’ambidextrie, afin que tout un chacun soit égal avec les outils. Mais la réalité est tout autre. Et à l’heure de la dématérialisation, la technologie change la manière dont nous interagissons et transforme les outils, mais ne renivèle pas l’iniquité entre les acteurs.

L’usage des « espaces collaboratifs » dans les entreprises, prend une part de plus en plus importante, mais impose un changement de pratiques afin de porter ses fruits. Pour comprendre cette criticité, une enquête nouvellement publiée par Arctus, en novembre 2018, traitant de « Travailler de manière collaborative avec des outils en ligne », illustre l’utilisation de ces nouveaux outils, en voici les quelques données importantes à retenir :

  • Seul 1 personne sur 2 est formée à l’utilisation des espaces collaboratifs. (Nombre moyen de modules de formation par personne = 1,7)
  • Pour les répondants, ces outils servent en premier lieu à créer du lien entre les membres de l’organisation (65%), contre 28% seulement pour la mise en contact avec les « sachants » pour partager sur les bonnes pratiques, notamment (experts…).
  • Pour plus de la moitié des utilisateurs, les espaces collaboratifs correspondent avant tout à une application de partage documentaire, loin devant les applications de gestions de projet collaboratif. Il est à noter, qu’en moyenne les organisations déploient deux, ou plus, dispositifs collaboratifs en interne.

En substance, les utilisateurs ont recours au moins plusieurs fois par semaine à l’espace collaboratif, où de la valeur se construit grâce à l’intelligence collective. Mais cet espace d’échange de compétences est, encore aujourd’hui, sous-développé et/ou mal exploité. De fait, il s’opère, par exemple, une superposition des couches, ce qui ne fait que complexifier encore plus le processus.

C’est donc parce que l’utilisation d’un outil collaboratif en ligne est considérée comme trop nébuleuse, et parfois tentaculaire, qu’apparaissent des réfractaires à ces pratiques.

 

Alors, la bonne pratique à mettre en place quant à l’installation d’outil de travail en ligne collaboratif, est avant tout de former les collaborateurs à utiliser les outils proposés. Afin que le canal de l’information soit clair et puisse bénéficier au mieux. Que le « sachant » transmette à « l’apprenant », qui à son tour, partagera à la génération suivante. Tout cela dans l’optique de mettre fin aux mauvaises pratiques et assurer la transition vers la « coopétition ».

L’échec de l’implantation des Réseaux Sociaux d’Entreprise face au développement des plateformes collaboratives

By | Actualités VEDALIS

Dans son article publié dans La Croix, Anaïs Brosseau distingue, par comparaison des avantages et inconvénients, les plateformes collaboratives au sein des organisations et les réseaux sociaux d’entreprises (RSE). À cette occasion, VEDALIS propose de revenir sur le bénéfice de l’utilisation de plateformes entre collaborateurs, en s’appuyant sur des exemples des composantes fonctionnelles de notre solution : RoK’IT.

De fait, la popularité croissante des communautés en ligne, des réseaux sociaux et des contenus organisés interroge les organisations sur l’évolution de la gestion formelle des connaissances, dans leurs plans de développement. Si les contenus sociaux ont procuré une forte valeur ajoutée dans la relation client-fournisseur, la gestion formelle des connaissances reste néanmoins essentiels en procurant des avantages dépassant le cadre des contenus informels dans les relations internes d’une structure.

Par conséquent, l’exactitude des informations, leur traçabilité et la fiabilité des sources sont des éléments de distinction entre des connaissances formelles et du contenu social informel. Même s’il n’y a pas de manque vis-à-vis d’un sujet en ligne, la qualité des réponses peut-être très inégale. Le contenu de bases de connaissances établi par un expert, «garant du savoir», crée naturellement une relation de confiance, et assure une crédibilité vis-à-vis des réponses apportées aux questions.

La rapide implantation, en l’espace de quelques années, des RSE s’explique en deux points :

  • Le faible coût de frais, par mois et par utilisateurs.
  • La convivialité, supposée, d’un outil de partage.

Néanmoins, ces avantages relatifs se heurtent à la réalité des utilisateurs.
En premier lieu, malgré un engouement des grandes sociétés pour les réseaux sociaux d’entreprises (58% des grandes entreprises utilisent un RSE, source : IGS-RH) seulement 17% des salariés sont utilisateurs.
Ce faible intérêt parmi les usagers s’explique par la superposition des « RSE […] aux hiérarchies de l’entreprise alors que l’objectif initial était de les dépasser.» explique le professeur Jean Pralong. L’outil étant conçu pour tous et censé être peu hiérarchisé, afin que chaque utilisateur se retrouve à égalité devant l’exposition de ses idées. Mais en réalité, il existe une vraie peur du jugement, souvent lié à une impression de manque de légitimité.
D’autant plus qu’en contribuant à un groupe extérieur, l’utilisateur redoute aussi de se montrer déloyal à l’égard de son manager, ou de son service, et ainsi de se retrouver en difficulté. À titre de preuve, les salariés sont huit fois plus engagés dans les groupes créés par leur manager que dans les groupes extérieurs.

« Les RSE ont été créés pour inciter des personnes sans liens hiérarchiques à collaborer. Mais la vraie question est plutôt de savoir pourquoi ils ne le font pas plus naturellement alors qu’ils en tireraient un bénéfice évident. »

          Considérant que les RSE ne correspondent pas à la réalité de la plupart des collaborateurs pourtant d’un même milieu, il peut être mis en place des communautés de pratiques. Celles-ci reliant des services par la transmission de la connaissance. Dès lors, les échanges ne se font plus dans la crainte d’une erreur, mais dans l’objectif d’apprendre et de comprendre. Le plus souvent dans le respect de la hiérarchie, souvent cher aux managers.
Donc, avec cette relation de confiance, de légitimité et de pertinence, la collaboration se retrouve renforcée, et les pratiques communes sont plus lisibles, plus sécurisées et optimisées.

 

Pour en savoir plus, rejoignez notre Webinar « Innovations pour la gestion des connaissances et des talents », le 30 Octobre à 11h. Ou à visiter notre site web.

la motivation au travail

L’engagement au travail

By | Capital immatériel

L’engagement au travail est plus que jamais une forte préoccupation pour les employés et salariés. Le fait de comprendre ce qui crée du sens au travail est un puissant levier de motivations dans le développement des organisations. Par ailleurs, s’appuyer sur le succès des personnes, seules ou en groupe, et les inscrire pleinement et activement dans le développement d’avenir consolident l’engagement de chacun au sein des organisations.

« Pourquoi se poser la question du sens du travail ? Pour agir sur l’engagement, la motivation et la vocation des salariés ? Qu’attend-on de la réponse à une telle question ? ». L’Institut Français d’Appreciative Inquiry de Paris [IFAI], en collaboration avec Jean-Christophe BARRALIS et Jean PAGES, propose un article sur « l’engagement d’un salarié à son organisation ».  Formatrice en management, Laurence PERRIN synthétise l’étude menée à travers un billet publié sur son site internet, laurenceperrin-conseil.fr.

la motivation au travail

Avant tout, dans nos sociétés actuelles, le travail est rarement perçu positivement mais plutôt comme une nécessité, une contrainte. Pour rompre avec cette opinion et donner une valeur au travail, la problématique du « sens » doit être posée et menée sous deux approches.

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Une réponse toujours plus efficace, efficiente et innovante

En premier lieu, face à un marché qui change constamment, les entreprises sont à la recherche de réponses de plus en plus efficientes, efficaces et innovantes. Dans ce contexte, depuis une quinzaine d’années, elles souhaitent des collaborateurs toujours plus motivés, porteurs d’initiatives nouvelles et d’innovations. Aussi l’impulsion de la psychologie positive dynamise la quête de la motivation au travail. Mais être plus efficace et efficient au travail doit offrir à l’entreprise une meilleure réactivité quant à la concurrence, à l’échelle mondiale.
2

Une considération de la finalité humaine du travail

En deuxième lieu, donner un sens au travail doit offrir à chaque personne la possibilité de trouver sa place, des conditions d’épanouissement dans la contribution personnelle au développement des activités de l’organisation. Au centre de l’analyse, se place alors l’individu, faisant partie d’un groupe, ayant des « objectifs partagés, positifs et attractifs ». De ce point de vue, la finalité du travail n’est pas exprimée en profits mais en bien-être.
Différencier la motivation et l’engagement

Pour mener leur étude, Jean-Christophe BARRALIS et Jean PAGES proposent une différenciation entre la motivation et l’engagement dans la vie professionnelle.

Pour un employé, l’engagement est « la relation affective intense qu’il éprouve à l’égard de son organisation. Elle l’influence à déployer un plus grand effort envers son travail ».

La motivation, en revanche, est « l’ensemble des facteurs qui détermine l’action et le comportement de l’individu pour atteindre un objectif ou réaliser une activité. Conscientes ou non, ces combinaisons collectives et individuelles incitent ou non chaque personne à agir au sein d’une équipe.

Favoriser l’engagement au travail

L’engagement des employés est stimulé par six propriétés :

  • L’autonomie subjective et objective, incarnée par un besoin d’autonomie et le plaisir du jugement personnel ;
  • La reconnaissance et le soutien, par un besoin d’appartenance et d’affiliation ;
  • L’apprentissage continu, stimulé par un besoin de croissance personnelle ;
  • Une contribution sociale qui fait du sens, qui construit l’identité sociale et la dignité personnelle :un aspect du travail correspondant au plaisir de contribuer à la société ;
  • La variété et le défi, qui reconnaissent le plaisir « que peuvent donner la mise en œuvre des compétences et la résolution de problème »
  • Un futur désirable : aspect du travail reconnaissant « l’espérance comme un droit humain ».
→ VEDALIS propose ses solutions logicielles, des prestations de diagnostics et de conseils pour accompagner les entreprises sur les points ci-dessus, mis en évidence en gras : consulter notre site.
Créer des moteurs de l’engagement et créer des complémentarités à la motivation

La démarche appréciative se centre sur une recherche active « des orientations positives et attractives pour l’ensemble de l’organisation ». Aussi, comme le synthétise Laurence PERRIN dans son billet, la démarche appréciative doit apporter des éléments de réponses aux questions quant à la complémentarité entre l’engagement et la motivation.

  • Comment favoriser la vocation d’un collaborateur ?
  • Comment envisager de partager une vision qui peut donner du sens ?
  • Comment construire une identité collective d’un objectif ?

Enfin, au-delà du plaisir pouvant être exprimé dans la réalisation d’un travail et en plus de la quête de conditions satisfaisantes, d’autres éléments moteurs viennent dynamiser l’engagement de chacun au sein des organisations. « Surmonter des difficultés, avoir réussi à relever un défi difficile et se montrer à la hauteur des exigences fortes apportent de profondes satisfactions et renforcent l’estime personnelle et l’identité professionnelle ».

Sources :

« Engagement au travail : donner du sens pour motiver » | Laurence Perrin | laurenceperrin-conseil.fr

« La mise en action du sens au travail pour agir sur l’engagement, la motivation et la vocation des salariés » | Jean-Christophe Barralis et Jean Pagès | ifai-appreciativeinquiry.com

Crédit photo : montage réalisé par les équipes de Vedalis, à partir de l’étude de J.C. BARRALIS et J. PAGES et du billet de L.PERRIN | Photographie de A.LUSINA  | Unsplash.com