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Alexandre Marc

Le bénéfice de travailler de manière collaborative avec des outils en ligne

By | Actualités VEDALIS, Capital immatériel

« Homo homini lupus est » de cet adage latin, s’illustre parfaitement l’inquiétude séculaire de l’Humain vers l’Inconnu. Littéralement, « l’Homme est un loup pour l’Homme » cette expression trimillénaire à parcouru le temps et les écrits pour essayer de se trouver un sens propre. Pourtant ni de Pline l’Ancien au Ier siècle, d’Erasme au XVème, ou encore de Schopenhauer au XIXème, n’ont apportés plus qu’une définition philosophique, parfois métaphysique, de cet « à priori », précédant l’interaction entre deux membres d’un même environnement.

Nonobstant, le consensus scientifique actuel, établi sur la théorie de l’évolution de Charles Darwin, démontre le compromis évolutionniste d’équilibre stable : la Nature (ergo l’Évolution) estime que l’environnement des êtres humains est 10 % compétitif, et 90 % collaboratif. Prosaïquement expliqué, la part de gauchers dans la population, quelle que soit la période dans l’Histoire, est de 10 % de gauchers, contre 90 % de droitier. Et évoluer en tant qu’espèce, mais surtout dans son environnement, c’est avant tout savoir partager ses connaissances (savoir-faire) et utiliser les mêmes outils (savoir-être) ! L’Homme fabrique ses outils de telles sortes qu’ils soient facilement préhensiles et correspondants aux besoins du plus grand nombre.

Il ressort donc de cette vision, une première explication plausible concernant la méfiance d’un individu vis-à-vis d’un autre. L’inégalité face à l’utilisation des outils, inhérente à la nature d’être humain, tend à démontrer que la collaboration n’est pas innée pour tous.

 

Dans un monde parfait, l’Évolution aurait conduit naturellement vers l’ambidextrie, afin que tout un chacun soit égal avec les outils. Mais la réalité est tout autre. Et à l’heure de la dématérialisation, la technologie change la manière dont nous interagissons et transforme les outils, mais ne renivèle pas l’iniquité entre les acteurs.

L’usage des « espaces collaboratifs » dans les entreprises, prend une part de plus en plus importante, mais impose un changement de pratiques afin de porter ses fruits. Pour comprendre cette criticité, une enquête nouvellement publiée par Arctus, en novembre 2018, traitant de « Travailler de manière collaborative avec des outils en ligne », illustre l’utilisation de ces nouveaux outils, en voici les quelques données importantes à retenir :

  • Seul 1 personne sur 2 est formée à l’utilisation des espaces collaboratifs. (Nombre moyen de modules de formation par personne = 1,7)
  • Pour les répondants, ces outils servent en premier lieu à créer du lien entre les membres de l’organisation (65%), contre 28% seulement pour la mise en contact avec les « sachants » pour partager sur les bonnes pratiques, notamment (experts…).
  • Pour plus de la moitié des utilisateurs, les espaces collaboratifs correspondent avant tout à une application de partage documentaire, loin devant les applications de gestions de projet collaboratif. Il est à noter, qu’en moyenne les organisations déploient deux, ou plus, dispositifs collaboratifs en interne.

En substance, les utilisateurs ont recours au moins plusieurs fois par semaine à l’espace collaboratif, où de la valeur se construit grâce à l’intelligence collective. Mais cet espace d’échange de compétences est, encore aujourd’hui, sous-développé et/ou mal exploité. De fait, il s’opère, par exemple, une superposition des couches, ce qui ne fait que complexifier encore plus le processus.

C’est donc parce que l’utilisation d’un outil collaboratif en ligne est considérée comme trop nébuleuse, et parfois tentaculaire, qu’apparaissent des réfractaires à ces pratiques.

 

Alors, la bonne pratique à mettre en place quant à l’installation d’outil de travail en ligne collaboratif, est avant tout de former les collaborateurs à utiliser les outils proposés. Afin que le canal de l’information soit clair et puisse bénéficier au mieux. Que le « sachant » transmette à « l’apprenant », qui à son tour, partagera à la génération suivante. Tout cela dans l’optique de mettre fin aux mauvaises pratiques et assurer la transition vers la « coopétition ».

L’échec de l’implantation des Réseaux Sociaux d’Entreprise face au développement des plateformes collaboratives

By | Actualités VEDALIS

Dans son article publié dans La Croix, Anaïs Brosseau distingue, par comparaison des avantages et inconvénients, les plateformes collaboratives au sein des organisations et les réseaux sociaux d’entreprises (RSE). À cette occasion, VEDALIS propose de revenir sur le bénéfice de l’utilisation de plateformes entre collaborateurs, en s’appuyant sur des exemples des composantes fonctionnelles de notre solution : RoK’IT.

De fait, la popularité croissante des communautés en ligne, des réseaux sociaux et des contenus organisés interroge les organisations sur l’évolution de la gestion formelle des connaissances, dans leurs plans de développement. Si les contenus sociaux ont procuré une forte valeur ajoutée dans la relation client-fournisseur, la gestion formelle des connaissances reste néanmoins essentiels en procurant des avantages dépassant le cadre des contenus informels dans les relations internes d’une structure.

Par conséquent, l’exactitude des informations, leur traçabilité et la fiabilité des sources sont des éléments de distinction entre des connaissances formelles et du contenu social informel. Même s’il n’y a pas de manque vis-à-vis d’un sujet en ligne, la qualité des réponses peut-être très inégale. Le contenu de bases de connaissances établi par un expert, «garant du savoir», crée naturellement une relation de confiance, et assure une crédibilité vis-à-vis des réponses apportées aux questions.

La rapide implantation, en l’espace de quelques années, des RSE s’explique en deux points :

  • Le faible coût de frais, par mois et par utilisateurs.
  • La convivialité, supposée, d’un outil de partage.

Néanmoins, ces avantages relatifs se heurtent à la réalité des utilisateurs.
En premier lieu, malgré un engouement des grandes sociétés pour les réseaux sociaux d’entreprises (58% des grandes entreprises utilisent un RSE, source : IGS-RH) seulement 17% des salariés sont utilisateurs.
Ce faible intérêt parmi les usagers s’explique par la superposition des « RSE […] aux hiérarchies de l’entreprise alors que l’objectif initial était de les dépasser.» explique le professeur Jean Pralong. L’outil étant conçu pour tous et censé être peu hiérarchisé, afin que chaque utilisateur se retrouve à égalité devant l’exposition de ses idées. Mais en réalité, il existe une vraie peur du jugement, souvent lié à une impression de manque de légitimité.
D’autant plus qu’en contribuant à un groupe extérieur, l’utilisateur redoute aussi de se montrer déloyal à l’égard de son manager, ou de son service, et ainsi de se retrouver en difficulté. À titre de preuve, les salariés sont huit fois plus engagés dans les groupes créés par leur manager que dans les groupes extérieurs.

« Les RSE ont été créés pour inciter des personnes sans liens hiérarchiques à collaborer. Mais la vraie question est plutôt de savoir pourquoi ils ne le font pas plus naturellement alors qu’ils en tireraient un bénéfice évident. »

          Considérant que les RSE ne correspondent pas à la réalité de la plupart des collaborateurs pourtant d’un même milieu, il peut être mis en place des communautés de pratiques. Celles-ci reliant des services par la transmission de la connaissance. Dès lors, les échanges ne se font plus dans la crainte d’une erreur, mais dans l’objectif d’apprendre et de comprendre. Le plus souvent dans le respect de la hiérarchie, souvent cher aux managers.
Donc, avec cette relation de confiance, de légitimité et de pertinence, la collaboration se retrouve renforcée, et les pratiques communes sont plus lisibles, plus sécurisées et optimisées.

 

Pour en savoir plus, rejoignez notre Webinar « Innovations pour la gestion des connaissances et des talents », le 30 Octobre à 11h. Ou à visiter notre site web.

Valoriser le capital immatériel : POURQUOI ? COMMENT ?

By | Capital immatériel

Leader sur le marché du Social Knowledge Management, VEDALIS est une filiale du groupe BASSETTI qui propose des solutions logicielles, des prestations de diagnostic et de conseils pour accompagner les entreprises dans la gestion de leurs réseaux de connaissances. Sa mission : « Transformer les talents et les savoirs en avantages compétitifs durables ».

Pour plus d’1 dirigeant d’entreprise sur 2 (Source : baromètre DELOITTE), le facteur humain est le principal levier d’amélioration de la compétitivité. Et cette grande part, liée à l’humain, soulève les enjeux de faire se rencontrer, au mieux, tout le capital immatériel des collaborateurs. Au-delà des connaissances individuelles ou des pratiques organisationnelles, la structuration de ce capital immatériel permet :

  • La réduction des risques de « perte de mémoire organisationnelle », touchant les entreprises ayant un fort turn-over ;
  • L’amélioration de la productivité, considérant que les travailleurs du savoir passent quasiment la moitié de leurs temps à chercher l’information pertinente ;

 

« Si HP savait ce que HP sait, nous serions 3 fois plus productifs. » Lew Platt – HP Chief Executive

 

Alors, dans le but d’évaluer l’accès à l’information parmi les collaborateurs, il est important d’estimer le capital immatériel en dissociant les ressources humaines et les bonnes pratiques. Puis en cartographiant les « connaisseurs », il sera plus aisé d’assurer la traçabilité de l’information et partager sa diffusion.

C’est pourquoi VEDALIS propose ses logiciels et ses services d’accompagnement, afin de valoriser le capital connaissances des entreprises et créer de la valeur en améliorant la productivité grâce à la mise en place d’une méthode simple, dynamique et structuré.

À cette fin, venez découvrir notre webinar : « Valoriser le capital immatériel : Pourquoi et Comment ? » le Jeudi 20 Septembre 2018 à 11h :

https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSdS0Z7afrnW6kO1W2WM-eAjNSt0k4el6AWePZwO5G6Tru6Jhw/viewform

 

« Le premier capital de l’entreprise ne sera plus seulement sa technologie, ses machines ou ses procédures, mais ses collaborateurs avec leur capacité, individuelle et collective, à faire évoluer l’organisation et à mieux satisfaire les clients» Francis Mer – Président de la fondation Condorcet

la motivation au travail

L’engagement au travail

By | Capital immatériel

L’engagement au travail est plus que jamais une forte préoccupation pour les employés et salariés. Le fait de comprendre ce qui crée du sens au travail est un puissant levier de motivations dans le développement des organisations. Par ailleurs, s’appuyer sur le succès des personnes, seules ou en groupe, et les inscrire pleinement et activement dans le développement d’avenir consolident l’engagement de chacun au sein des organisations.

« Pourquoi se poser la question du sens du travail ? Pour agir sur l’engagement, la motivation et la vocation des salariés ? Qu’attend-on de la réponse à une telle question ? ». L’Institut Français d’Appreciative Inquiry de Paris [IFAI], en collaboration avec Jean-Christophe BARRALIS et Jean PAGES, propose un article sur « l’engagement d’un salarié à son organisation ».  Formatrice en management, Laurence PERRIN synthétise l’étude menée à travers un billet publié sur son site internet, laurenceperrin-conseil.fr.

la motivation au travail

Avant tout, dans nos sociétés actuelles, le travail est rarement perçu positivement mais plutôt comme une nécessité, une contrainte. Pour rompre avec cette opinion et donner une valeur au travail, la problématique du « sens » doit être posée et menée sous deux approches.

1

Une réponse toujours plus efficace, efficiente et innovante

En premier lieu, face à un marché qui change constamment, les entreprises sont à la recherche de réponses de plus en plus efficientes, efficaces et innovantes. Dans ce contexte, depuis une quinzaine d’années, elles souhaitent des collaborateurs toujours plus motivés, porteurs d’initiatives nouvelles et d’innovations. Aussi l’impulsion de la psychologie positive dynamise la quête de la motivation au travail. Mais être plus efficace et efficient au travail doit offrir à l’entreprise une meilleure réactivité quant à la concurrence, à l’échelle mondiale.
2

Une considération de la finalité humaine du travail

En deuxième lieu, donner un sens au travail doit offrir à chaque personne la possibilité de trouver sa place, des conditions d’épanouissement dans la contribution personnelle au développement des activités de l’organisation. Au centre de l’analyse, se place alors l’individu, faisant partie d’un groupe, ayant des « objectifs partagés, positifs et attractifs ». De ce point de vue, la finalité du travail n’est pas exprimée en profits mais en bien-être.
Différencier la motivation et l’engagement

Pour mener leur étude, Jean-Christophe BARRALIS et Jean PAGES proposent une différenciation entre la motivation et l’engagement dans la vie professionnelle.

Pour un employé, l’engagement est « la relation affective intense qu’il éprouve à l’égard de son organisation. Elle l’influence à déployer un plus grand effort envers son travail ».

La motivation, en revanche, est « l’ensemble des facteurs qui détermine l’action et le comportement de l’individu pour atteindre un objectif ou réaliser une activité. Conscientes ou non, ces combinaisons collectives et individuelles incitent ou non chaque personne à agir au sein d’une équipe.

Favoriser l’engagement au travail

L’engagement des employés est stimulé par six propriétés :

  • L’autonomie subjective et objective, incarnée par un besoin d’autonomie et le plaisir du jugement personnel ;
  • La reconnaissance et le soutien, par un besoin d’appartenance et d’affiliation ;
  • L’apprentissage continu, stimulé par un besoin de croissance personnelle ;
  • Une contribution sociale qui fait du sens, qui construit l’identité sociale et la dignité personnelle :un aspect du travail correspondant au plaisir de contribuer à la société ;
  • La variété et le défi, qui reconnaissent le plaisir « que peuvent donner la mise en œuvre des compétences et la résolution de problème »
  • Un futur désirable : aspect du travail reconnaissant « l’espérance comme un droit humain ».
→ VEDALIS propose ses solutions logicielles, des prestations de diagnostics et de conseils pour accompagner les entreprises sur les points ci-dessus, mis en évidence en gras : consulter notre site.
Créer des moteurs de l’engagement et créer des complémentarités à la motivation

La démarche appréciative se centre sur une recherche active « des orientations positives et attractives pour l’ensemble de l’organisation ». Aussi, comme le synthétise Laurence PERRIN dans son billet, la démarche appréciative doit apporter des éléments de réponses aux questions quant à la complémentarité entre l’engagement et la motivation.

  • Comment favoriser la vocation d’un collaborateur ?
  • Comment envisager de partager une vision qui peut donner du sens ?
  • Comment construire une identité collective d’un objectif ?

Enfin, au-delà du plaisir pouvant être exprimé dans la réalisation d’un travail et en plus de la quête de conditions satisfaisantes, d’autres éléments moteurs viennent dynamiser l’engagement de chacun au sein des organisations. « Surmonter des difficultés, avoir réussi à relever un défi difficile et se montrer à la hauteur des exigences fortes apportent de profondes satisfactions et renforcent l’estime personnelle et l’identité professionnelle ».

Sources :

« Engagement au travail : donner du sens pour motiver » | Laurence Perrin | laurenceperrin-conseil.fr

« La mise en action du sens au travail pour agir sur l’engagement, la motivation et la vocation des salariés » | Jean-Christophe Barralis et Jean Pagès | ifai-appreciativeinquiry.com

Crédit photo : montage réalisé par les équipes de Vedalis, à partir de l’étude de J.C. BARRALIS et J. PAGES et du billet de L.PERRIN | Photographie de A.LUSINA  | Unsplash.com

Six approches pour justifier le non dynamisme des collaborateurs à partager

Les freins au partage de la connaissance en entreprise

By | Capital immatériel

Dans un article publié par hbrfrance.fr, Diane LENNE revient sur « les six freins au partage de la connaissance en entreprise ». Nous revenons ici sur un article qui interpelle et amorce des réponses aux problématiques que nous nous posons tous.

Six approches pour justifier le non dynamisme des collaborateurs à partager

De premier abord, la crainte d’une perte de pouvoir pourrait justifier le non partage des connaissances entre les collaborateurs d’une organisation. Pourtant, la réalité est plus complexe. La transmission des savoirs est ainsi régie par des aprioris et des facteurs qui ne favorisent pas le développement de ce levier de performance.

« Comment et pourquoi partager » sont des questions auxquelles bien des individus font face. De plus, le caractère pénible de l’exercice et le temps qui y est consacré renforcent le nom désir de ne pas développer une approche de transmission des connaissances. Mais plus important, la pression des pairs, leurs jugements possibles et le non sentiment de valorisation de la part de l’organisation toute entière sont d’autant plus réducteurs.

Dans son analyse, Diane LENNE nous propose six approches pour justifier le non dynamisme des collaborateurs à partager. Nous vous invitions à découvrir cet article qui répond à ces problématiques et nous fait réfléchir sur les stratégies à mettre en place. Nous proposons ici un aperçu de premier niveau.

1

Ignorance des bénéfices

Face au non intérêt à partager les savoirs pouvant être perçus dans les équipes, les organisations doivent adopter une stratégie de communication ciblant les gains de retour. Aussi, les échanges entre collaborateurs dépassent le périmètre de l’entreprise et s’inscrivent dans la vie personnelle de chacun : confiance, estime de soi, maîtrise langagière…
2

Manque de contrat de transmission

Partager les savoirs n’est généralement pas défini dans les missions de chacun. Aussi, une politique efficace doit inscrire cette dimension dans les critères de performance et d’évaluation. Mais cette évolution n’est pas instantanée et doit s’inscrire dans une stratégie de « mode agile ».
3

Confusion entre partage et stockage de connaissances

Deux démarches doivent être mises en place pour obtenir un levier de performance. Si la connaissance est faite avant tout pour être partagée et transmise entre les personnes, elle peut aussi utiliser des bases de données pour la « stocker » et la « gérer » (obtenir indicateur de performance ou graphiques par exemple).
4

Absence de conditions optimisées

Selon Diane LENNE, la création d’un «espace-temps dédié» doit être vecteur, par exemple, d’un bon indice de bien-être pour créer une confiance au sein des équipes. Pour motiver la transmission des savoirs, une étude sur les espaces d’échanges peut être menée : espaces de travail en cercle et bien éclairé, une atmosphère propice…
5

Difficulté à identifier son savoir

Ne pas pouvoir identifier nos savoirs, situation très souvent récurrente, nourrit une sous-estime de soi. Il faut, ainsi croire en son talent et miser sur la capacité d’adaptation.
6

Défaut de méthode

Des bonnes méthodes doivent être appliquées dans le partage des connaissances pour en tirer le meilleur parti et éviter des pertes de temps. Parmi la démarche à suivre, Diane LENNE donne les éléments suivants pour accroître l’efficacité de l’exercice :
- Des questions significatives ;
- Une temporalité limitée et régulière ;
- Un temps consacré à la production ;
- Une structure de transmission.

Pour aller plus loin, Diane LENNE propose sur le site hbrfrance.fr d’autres études sur les divers thèmes abordés dans ce présent article, dont notamment « la peur de perdre le pouvoir », ou encore « l’apprentissage entre pairs en 10 étapes ».

Source : Six freins au partage de la connaissance en entreprise | Diane LENNE | hbrfrance.fr

Solution bdes bdu 2

Ordonnances Macron : Une souplesse apportée à la BDES

By | BDES

Nouveauté dans le dialogue social

Dans un arrêt du 28 mars 2018, la Cour de cassation considère qu’en l’absence d’une BDES, le délai de consultation du CE sur les orientations stratégiques ne court pas (arrêt n°17-13.081). Cet arrêt prouve une nouvelle fois la dimension capitale de la BDES dans le dialogue social et conforte la création du CSE (Comité Social et Économique).

BDES ordonnances Macron

Une organisation plus souple

Le 22 septembre 2017, les ordonnances Macron, en plus d’instaurer le CSE, ont apporté des évolutions à la BDES en donnant une souplesse dans son déploiement et son évolution. Il est à présent possible, par un accord d’entreprise majoritaire dans les entreprises de moins de 300 salariés, de faire évoluer l’architecture, le contenu et le fonctionnement de la BDES, selon le Code du travail, art. L.2312-21A noter : cet accord concerne également les instances en place actuellement (CHSCT ou CE).

La seule “contrainte” imposée est de garder le caractère pratique et efficace de la BDES pour les représentants du personnel. Autre souplesse apportée et devant être adoptée par accord : la suppression possible des liens de deux entités opérationnelles au sein d’un même groupe, à savoir les transferts commerciaux et la sous-traitance.

Par ailleurs, les ordonnances Macron offrent aux organisations la possibilité de déployer une BDES comme support unique qui regrouperait toutes les informations destinées au CSE.

> L’article R.2312-7 du 29 décembre 2017 précise, à défaut d’accord, le contenu supplétif dans un tableau.

Pour les entreprises de plus de 300 salariés

la BDES uniquement en format numérique

Le décret du 29 décembre 2017 stipule que, sans accord collectif dans les entreprises de plus de 300 salariés, la BDES doit uniquement être proposée en version numérique aux personnes concernées. Sont concernés les délégués syndicaux, les membres de la délégation du personnel du comité social et économique central d’entreprise et les membres de la délégation du personnel du CSE.

Si les entreprises de plus de 300 salariés possèdent une BDES sous format papier, elles devront obligatoirement migrer vers une solution numérique avant la mise en place du CSE, avant le 1er janvier 2020.

Pour les entreprises de moins de 300 salariés, elles ont le choix entre un format papier ou numérique.

Pour rappel, les effectifs sont calculés au niveau global de l’entreprise dans le cas d’établissements multiples. Une seule BDES peut comprendre dans ce cas l’ensemble des données de l’entreprise. Par ailleurs, il n’est pas obligatoire de déployer une unique BDES pour les groupes d’entreprises. En revanche, si une « BDES Groupe»  est déployée, chaque entreprise de ce groupe doit posséder sa propre solution.

Implémenter facilement et à moindre coût votre BDES

Si vous êtes concernés par la BDES, VEDALIS vous propose une solution vous permettant de répondre aux exigences de la loi tout en étant simple d’utilisation, sécurisée et économique. en savoir plus.

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Social Knowledge Management

Le Social Knowledge Management

By | Capital immatériel
Social Knowledge Management

Le Social Knowledge Management est une forme bien particulière de Gestion des Connaissances qui :

  1. S’appuie sur des communautés et sur les interactions entre leurs participants ;
  2. Se concentre sur l’utilisation appropriée d’informations partagées ou échangées par des personnes dans des environnements en ligne ;
  3. Etablit des standards et des processus pour aider à qualifier les informations, à les diffuser de la façon la plus responsable possible et à organiser leur capitalisation.

Le Social Knowledge Management :

  • Valorise les connaissances rares et stratégiques détenues par l’entreprise et ses collaborateurs ;
  • Organise de véritables marchés des connaissances dynamiques et régulés dans lesquels offres et demandes de savoirs peuvent facilement se rencontrer.
SES ENJEUX

Plusieurs moteurs opérationnels incitent les entreprises à perfectionner leurs systèmes de Knowledge Management :

L’amélioration de la capacité à innover leurs produits et leurs services

La recherche de gains de productivité et de fiabilité de leurs processus

Une meilleure efficacité marketing et commerciale

LA TACTIQUE PAYANTE

Le couplage du Social Knowledge Management avec l’organisation de Réseaux de connaissances est une tactique payante.

Les Réseaux de connaissances sont une forme structurante de réseaux transverses aux organisations. Ils regroupent des professionnels motivés par des objectifs clairs, communs et partagés. Par exemple, communautés de pratique, communautés d’intérêt, réseaux d’experts, réseaux de support aux clients (internes ou externes)

La combinaison Social Knowledge Management / Réseaux de connaissances présente trois avantages majeurs :

  • Elle favorise la « collaboration disciplinée » ; celle qui permet de garder le focus sur des sujets prioritaires et est utile au quotidien car le but de la collaboration n’est pas la collaboration, mais les résultats ! 3;
  • Sa composante sociale est indispensable à l’expression des talents individuels et canalise la pratique aujourd’hui généralisée des outils de réseaux sociaux ;
  • La Gestion des Connaissances rationalise les processus de partage, diffusion, de capitalisation et d’apprentissage des savoirs.
Introduire le Social Knowledge Management est un projet aux dimensions organisationnelles, managériales et technologiques.

L’expérience montre qu’il faut être attentif pour éviter plusieurs difficultés couramment rencontrées :

1

La première réside dans le fait que les changements s’accélèrent et se superposent.
Il faut donc communiquer sur ce projet en veillant à ce qu’il ne soit pas perçu comme un nouveau changement qui chasse le précédent.
2

Deuxièmement, montrer comment la démarche s’inscrit dans une vision stratégique ne suffit plus à mobiliser les collaborateurs.
Ils y adhéreront s’ils en tirent des bénéfices individuels tangibles et s’ils ont l’assurance que leur implication au service du collectif sera reconnue.
3

Troisièmement, il est difficile de convaincre et d’impliquer sans mesurer la création de valeur.
Il faut donc mettre en place et utiliser des indicateurs spécifiques et pertinents pour évaluer les résultats et aider à la prise de décision.
4

Quatrièmement, il faut se méfier du logiciel unique. Vouloir rationaliser les investissements et unifier les technologies est parfaitement justifiable mais le fait est que les outils génériques ne peuvent à eux seuls délivrer toutes les fonctions nécessaires pour faire du Social Knowledge Management.
LA QUESTION DES LOGICIELS

Il est toujours envisageable de bâtir une application de Social Knowledge Management à partir de la boîte à outils des logiciels d’entreprise. Mais le résultat répondra-t-il vraiment aux besoins de tous les utilisateurs ? A quel prix ? Et dans quel délai ?

Les logiciels collaboratifs et de Réseaux Sociaux d’Entreprise délivrent des fonctionnalités qui relèvent du Social Knowledge Management : capacité à archiver l’information, la mettre à disposition, la rechercher, l’échanger, gérer des espaces collaboratifs.

Il faut toutefois de méfier des apparentes similitudes. L’application fournira-t-elle un annuaire intelligent qui dépasse le stade de l’identification administrative et facilite l’identification de « qui sait quoi ? » et pas simplement de « qui fait quoi ? » ? Diffusera-t’elle automatiquement une information aux bonnes personnes en fonction de son contexte et non sur la base d’une liste pré-établie et statique de destinataires ? Ou encore, produira-telle automatiquement des rapports et des statistiques objectivant le fonctionnement du réseau ?…

Voici quelques exemples parmi d’autres de fonctionnalités indispensables à un Social Knowledge Management abouti et qu’aucun outil générique ne délivre out-off the box.

 L’approche la plus rentable pour maximaliser le succès et faciliter le travail à la fois des utilisateurs et des équipes informatiques est sans doute de choisir un logiciel dédié, prêt à l’emploi et paramétrable.

C’est le cas de ROK’IT™ de Vedalis. C’est la première solution logicielle conçue dés l’origine pour le Social Knowledge Management. De plus, elle est suffisamment souple pour s’intégrer dans l’environnement informatique d’une organisation.

ROK’IT™ permet de franchir le saut informationnel entre les sites collaboratifs réservés à des groupes d’happy few et les logiciels de réseaux sociaux ouverts à tous. C’est une suite logicielle sans équivalent qui est l’aboutissement de 10 ans de Recherche & Développement. Elle est la seule à réunir dans un ensemble cohérent toutes les fonctions indispensables au Social Knowledge Management : de la gestion de contenus riches dans le cadre d’une taxonomie à des outils d’analyses cartographiques d’aide au pilotage et à la décision.

ROK’IT™ est une technologie agile et aux résultats éprouvés. Elle est idéale pour raffiner l’information brute et la transformer en connaissance précieuse.

EN CONCLUSION

Avec le Social Knowledge Management, le rêve de Lew Platt (ancien CEO d’Hewlett-Packard) – « si HP savait ce que HP sait, nous serions trois fois plus profitables » – peut devenir réalité.

Décider de se lancer dans le Social Knowledge Management est une étape importante sur la voie du progrès et de la transformation digitale.

Vedalis aide les entreprise à prendre cette initiative, à la mettre en oeuvre et à la réussir grâce à son expérience, son logiciel ROK’IT™ et ses outils méthodologiques spécialement conçus pour le Social Knowledge Management.

A propos de Vedalis

Vedalis est une filiale du groupe Bassetti, spécialiste du management de l’expertise. Vedalis est éditeur et intégrateur de Rok’IT®, plate-forme de Social Knowledge Management et de Gouvernance de l’information. Ses clients sont des entreprises de différentes tailles et de différents secteurs d’activité ainsi que des clusters.

Didier Plégat, directeur de Vedalis.

Il intervient également en tant que conseil en entreprises et dans le cadre de programmes d’enseignements en écoles de management et d’ingénieurs. Il associe expertise et pragmatisme dans son approche des nouvelles problématiques de changements managériaux, organisationnels et technologiques.

Les organisations T-Shaped

Votre organisation est-elle T-Shaped ?

By | Capital immatériel
Les organisations T-Shaped

Le T-shaped management est un modèle de management transversal qui encourage le partage et le transfert des connaissances à tous les niveaux de l’organisation (barre horizontale du T), tout en valorisant les expertises individuelles (barre verticale du T).

Un management T-shaped favorise les gains de compétitivité et de performance car il permet aux organisations de capitaliser les expertises, les connaissances et les idées pour créer de la valeur et décloisonner les silos. Plus son système de management est T-Shaped, plus une entreprise est capable de :

  • Accélérer et fiabiliser la prise de décision grâce aux échanges d’expériences et de points de vue,
  • Augmenter l’efficacité opérationnelle grâce aux partages d’expertises,
  • Améliorer la productivité grâce aux transferts de compétences et de bonnes pratiques,
  • Développer de nouvelles opportunités grâce à la diffusion d’idées et de solutions.

Pour Didier Plégat, DG de VEDALIS,  « « Social Knowledge Management », trois mots qui challengent les entreprises. D’un côté, ils les renvoient vers des concepts et de l’immatériel : valorisation du capital savoirs, management innovant, organisation collaborative et en réseaux… Loin, apparemment, du court terme, du tangible et du mesurable. De l’autre, ils traduisent ce que les analystes confirment à travers leurs études et de leurs préconisations : les réseaux de connaissances créés entre sites, départements… sont des facteurs clé de progrès et de compétitivité. Autrement dit, d’un côté, incertitudes et risques liés aux changements ; de l’autre, promesses de succès et encouragements à l’action. Dans ce contexte, le rôle de VEDALIS est de créer des ponts entre stratégie et opérations, principes et applications, volonté et capacité à faire. Nous y travaillons sans relâche comme le montre la mise à disposition de nos nouveaux outils d’aide au diagnostic T-Shaped et Pilote Social KM. A la fois efficaces et simples à manipuler, ils apportent des solutions concrètes à des problématiques d’entreprises en phase d‘étude, conception et cadrage de leurs projets de Social Knowledge Management. »

Découvrez comment nous pouvons vous aider à progresser vers le t-shaped management

Nos offres Social Knowledge Management permettent de traiter la problématique dans toutes ses dimensions – managériale, comportementale et technologique-, et d’optimiser le lancement d’une démarche Social KM dans l’entreprise. Pour plus d’informations, venez découvrir nos offres logicielles et de conseil.

BDES et délai de consultation du CE

Sans BDES, le délai de consultation du CE ne court pas.

By | BDES

Dans un arrêt du 28 mars 2018, la Cour de cassation considère qu’en l’absence d’une BDES, le délai de consultation du CE sur les orientations stratégiques ne court pas (arrêt n°17-13.081). Cet arrêt prouve une nouvelle fois la dimension capitale de la BDES dans le dialogue social au sein des organisations.

BDES et délai de consultation du CE

Dans le cadre de ses missions consultatives, le comité d’entreprise (CE) bénéficie d’un délai pour soumettre des avis et proposer des voeux. Ce délai est fixé par la loi mais peut également faire l’objet d’un accord au sein des entreprises. Si les documents communiqués par la direction manquent d’éléments ou sont incomplets, les élus du CE peuvent solliciter le tribunal de grande instance.  En revanche, si l’accord ou la loi prévoient la publication de documents, seule la date de mise à disposition statue sur le délai de consultation. C’est notamment le cas pour la BDES (Base de Données Economiques et Sociales), qui porte sur les orientations stratégiques des entreprises. Pour rappel, la BDES est une plateforme mise à jour périodiquement qui offre aux représentants du personnel un accès rapide aux informations sociales et financières.

A noter, dans le cas de projet de réorganisation et à condition que les informations aient été transmises préalablement, le délai de consultation du CE peut être étendu.

Les situations pouvant être rencontrées

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L’employeur a communiqué des documents au contenu insuffisant ou au contenu incomplet. Si le comité s’estime mal informé et n’ai pas en mesure de réaliser ses missions, il peut saisir les juges et préciser les éléments manquants (article L 2323-4 de l’ancien code du travail en respectant les délais qui y sont fixés).
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L'employeur n’a pas transmis l’ensemble des documents.Le comité peut et doit saisir le juge. Dans ce cas, le délai préfix ne court pas.
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Si l’employeur n’a pas répondu à ses obligations à la suite d’une erreur, la résolution est conduite par le dialogue ou alors arbitrée par un juge. Attention : la transmission des documents est expressément indiquée par la loi. Un non-respect de la loi est donc plutôt assujetti à une méconnaissance par l’employeur de ses obligations.

Un principe repris par le CSE

Les ordonnances Macron du 22 septembre 2017 puis le décret 2017-1819 du 29 décembre 2017, en plus d’instaurer le CSE, ont apporté des évolutions à la BDES en donnant une souplesse dans son déploiement et son évolution. Ces textes ont par ailleurs repris l’arrêt qui régit le CE. Ainsi pour le CSE, le délai de consultation court dès la diffusion par l’employeur des documents stratégiques dans les bases de données (dans le cas des consultations sans délai légal spécifique). Par ailleurs, ce schéma d’organisation est tout à fait envisageable pour les autres consultations du CSE (comme la politique sociale, la situation financière et économique…).

Urgence de déployer une solution et se projeter sur 3 ans

Si aucune solution n’est déployée, les employeurs peuvent se voir accuser d’un délit d’entrave et être passibles d’une amende de 7500€.

Les informations dans les BDES doivent être sur 6 ans : les deux années d’exercices précédents, l’année en cours et des projections sur les 3 prochaines années d’exercice. Aussi, les BDES doivent être complétées depuis le 1er janvier 2017 et reprendre les informations des deux années d’exercices précédents, soit 2017, 2016 au moins. Pour des données BDES de l’année 2018, les perspectives doivent porter sur les trois prochaines années d’exercice, soit 2019, 2020 et 2021.

Le déploiement de la BDES

L’Administration du travail recommande largement une concertation entre les représentants du personnel et les employeurs. Ainsi, l’adhésion du plus grand nombre de personnes, la pertinence du contenu et l’efficacité des échanges doivent être développés par des collaborations réciproques et des suggestions émises par les représentants du personnel.

Dans la même dimension, les ordonnances Macron du 22 septembre 2017 dynamisent ces collaborations. A présent, un accord d’entreprise signé par les syndicats ou un accord majoritaire entre membres du CSE peut offrir la possibilité de définir le fonctionnement et les modalités de la BDES mais aussi son contenu et architecture.

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Les Knowledge Managers : les nouveaux métiers de l’IA

By | KM et RH

Dans un article publié sur programmez.com, Patrick SEGUELA, Directeur de Synapse Développement revient sur le rôle d’un des nouveaux métiers de demain : les Knowledge Managers.

L’Intelligence Artificielle dynamise les puissances de calcul. Il n’a en effet jamais été aussi rapide et aussi simple d’accéder à la connaissance. Son adoption de plus en plus grande par les entreprises bouleverse le marché de l’emploi où, quand de nouveaux métiers se développent, d’autres disparaissent. Ces mutations sont alors une réponse à de nouveaux besoins et de nouveaux usages.

Parmi ces évolutions du marché, le métier de Knowledge Manager, aussi appelé gestionnaire des connaissances, prend une place centrale. Pour celui qui pilote la centralisation, le contrôle, la diffusion et la gestion des savoirs et des techniques, l’enjeu est d’apprendre à gérer, améliorer et délivrer les bonnes informations. De ce fait, les Knowledge Managers voient leur activité s’enrichir de nouvelles dimensions pour renforcer leur rôle de superviseur clés des connaissances.

Les Knowledge Managers et l'IA
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Capitaliser les connaissances

Un chatbot, un des exemples d’application de l’IA, interroge des données aussi bien structurées que non structurées pour élaborer ses réponses. Mais pour offrir le meilleur service, il est nécessaire de s’assurer de la présence de ces données dans les bases et les systèmes d’information. Deux approches peuvent être menées, soit par une constitution manuelle de la base, soit par des technologies plus évoluées. Pour la première approche, le Knowledge Manager doit rassembler le savoir dans un travail chronophage et conséquent de recherches et d’élicitation. Pour la seconde approche, les technologies emploient par exemple le « Machine Reading » en générant automatiquement les bases de données. En revanche, le Knowledge Manager doit contrôler ces générations automatiques et compléter si besoin les données.
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Nettoyer la base de connaissances

Pour bien fonctionner, l’IA doit se baser sur des données épurées, propres. Ainsi, une grande part des missions du Knowledge Manager est de veiller à offrir des bases structurées, nettoyées et organisées. Bien souvent, nous faisons face à des « mauvaises données » qui peuvent être :

- Des contenus obsolètes et non mis à jour ;
- Des données mal structurées (absences de schémas sous les visuels par exemple) ;
- Des contenus informatifs pollués (mauvais renseignements et mauvaises métadonnées).

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Construire l’ontologie

Pour élaborer sa proposition, par exemple pour les chatbots, l’IA réalise des recherches sémantiques qui, pour être efficaces, se basent sur une segmentation de texte au sein des contenus (mise en valeur et reconnaissance rapide de mots ou expressions). Ce recours à une ressource formalisant les relations entre les mots ou les notions d’une langue (ontologie) permet au chatbot de comprendre la réponse correspondante à partir de la documentation existante. Le Knowledge Manager a sous sa responsabilité la construction de cette ontologie.
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Entraîner et former l’Intelligence Artificielle

Avant son développement dans les entreprises, l’IA doit être formée, testée et documentée. Ces recherches sont sous la responsabilité des Knowledge Managers qui doivent également gérer l’intégration des connaissances par l’IA. Néanmoins, le travail ne s’arrête pas à ce stade. L’IA étant basée sur un apprentissage continu, il nécessaire de superviser les nouvelles intégrations pour optimiser le système et le rendre encore plus performant.

De ce fait, les KM supervisent le fonctionnement de l’IA, optimisent les algorithmes tout en menant des actions correctives et curatives.

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Maintenir la base de connaissance à jour

Jamais figées dans le temps, les bases de connaissance sont perpétuellement enrichies de nouveaux contenus. Il est essentiel pour les Knowledge Managers de veiller à la qualité des documents publiés tout en monitorant les performances de l’IA. Au travers de ces actions, il s’agit de garder un taux optimal de satisfaction des utilisateurs et une pertinence des réponses proposées.

Par nature artificielle, l’IA repose sur une intelligence humaine pour être développée et implémentée et les Knowledge Managers, spécialistes des connaissances et des données, en seront les superviseurs clés dans la transition des organisations.

 

Source : Les nouveaux métiers de l’Intelligence Artificielle : Les Knowledge Managers | Patrick SEGUELA | www.programmez.com

Crédit photo : montage réalisé par les équipes de Vedalis, à partir de l’étude de Patrick SEGUELA | Photographie de LinkedIn Sales Navigator | Unsplash.com