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Alexandre Marc

BDES gestion des données personnelles

BDES ET RGPD : gestion des données personnelles

By | BDES

Le Règlement Européen Général sur la protection des données (RGPD) est entré en application le 25 Mai 2018. Il s’applique à l’ensemble des organismes dans le monde qui fournissent des biens à des citoyens européens, ainsi que ceux qui enregistrent, hébergent et manipulent des données personnelles de résidents européens.

BDES gestion des données personnelles

RGPD et BDES : sécuriser les accès et établir des registres de traitement

Toutes entreprises de plus de 50 salariés doivent obligatoirement déployer une Base de Données Economiques et Sociales (BDES) sous peine de sanctions. Destinée à améliorer l’information sur les orientations stratégiques des entreprises, elle permet également de développer le dialogue social avec le Comité Social et Economique (CSE), dont les modalités sont inscrites dans le décret n° 2017-1819 du 29 décembre 2017. Au-delà de ces aspects, les départements des Ressources Humaines peuvent en saisir l’opportunité pour simplifier la gestion des informations par un meilleur archivage, une meilleure exploitation et une meilleure traçabilité.

Aussi, il est possible que des données personnelles puissent figurer dans le contenu de la BDES. Ces données peuvent directement ou indirectement identifier des personnes. Au regard du RGPD, il est à présent obligatoire d’établir un registre de traitement à chaque collecte de données. A noter, depuis son entrée en vigueur, le RGP a supprimé les précédentes déclarations de la CNIL.

Avec ce nouveau règlement, la sécurité de la BDES est d’autant plus mise en évidence. La gestion des droits d’accès et la traçabilité doivent être primordiales. La base ne doit en effet pas être accessible facilement et si possible, être déployée sous forme digitale pour faciliter le paramétrage des droits.

Par ailleurs, les données personnelles, comme définies par le RGPD, concernent également les comptes d’accès à la base BDES pour les membres. Ces données devront aussi être mentionnées dans les registres de traitement et être intégrées dans le pilotage de gestion des risques.

Créez facilement votre BDES avec la solution AKHIES

VEDALIS vous accompagne dans le déploiement de votre BDES et vous propose sa solution AKHIES, conforme au RGPD. Notre plateforme SaaS, avec une gestion des accès, vous permet :

D’implémenter facilement et à moindre coût votre BDES : un espace partagé et sécurisé pour la publication et la consultation des données au sein de votre entreprise

De maîtriser la gestion des informations et d’optimiser le temps consacré aux tâches de communication

De faciliter les échanges entre partenaires sociaux

> Pour aller plus loin, venez découvrir notre site internet  : www.vedalis.com

Logiciel RGPD

Knowllencenotre partenaire et filiale du Groupe BASSETTI vous accompagne pour répondre aux enjeux du cadre légal RGPD. Simple à utiliser, le logiciel RGPD de Knowllence intègre une arborescence, des tableaux et du contenu pour faciliter et gérer votre mise en conformité.

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VEDALIS et le RGPD

Conforme au RGPD, VEDALIS est tenue à une stricte clause de confidentialité et nous sommes très vigilants sur la sécurité informatique. Nos activités ont toujours été régies par une politique de protection et de sécurisation des données et nous continuerons à renforcer notre sécurité et celle de nos clients.

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BDES

BDES : Rappel sur les évolutions de 2018

Le décret n° 2017-1819 du 29 décembre 2017  précise les modalités de fonctionnement du nouveau CSE (Comité…

Capitaliser les retours d’expérience

By | Industrie, qualité, et ingénierie

Réutiliser efficacement les REX

Une mauvaise utilisation des retours d’expérience est source d’accumulation de documents papier ou de documents numériques inaptes à des réutilisations efficaces. De plus, hétérogènes et positionnées sur des secteurs différents, les entreprises ne peuvent pas appliquer la même politique de retour d’expérience. Dans son article, Jean-Yves PRAX, Président de POLIA Consulting et expert KM revient sur le lien entre REX et KM.

Capitaliser les retours d’expérience

Avant de détailler la capitalisation des retours d’expérience, trois points régissent l’étude et définissent le périmètre d’application :

1

L’intérêt d’un Retour d’Expérience est garanti s’il est uniquement utilisé comme une boucle complète, allant jusqu’à la réutilisation puis l’évaluation. Une politique de REX ne se limite pas à la publication de documents qui sont souvent très narratifs. La méthode est une approche à 180°, entre un mode « push », rédacteur, et un mode « pull » bénéficiaire.
2

Les politiques REX ont été développées dans les contextes industriels, comme le nucléaire, et ne peuvent donc pas être appliquées dans les « milieux de complexité ». Si dans un domaine mécanique par exemple, une connaissance peut avoir une valeur de règle, elle doit être décontextualisée puis répliquée dans un domaine de développement, ce qui est quasiment impossible.
3

Le REX consiste à tirer des leçons de l’expérience. Dans certains domaines professionnels, les sources d’erreurs peuvent être endogènes et des mises sous contrôles peuvent limiter les risques. Mais dans d’autres setceurs, ces sources d’erreurs peuvent être exogènes et non maîtrisables. La politique REX secondée par les outils du KM ne seront donc pas les mêmes suivant ces deux cas.

Le Retour d’Expérience : un cycle complet

A chaque étape du cycle du REX, les facteurs propres à l’entreprise doivent être analysés : compliqué vs complexe, push vs pull, évaluation KPIs vs Post… Aussi, la psychologie de l’erreur est à la base de la stratégie REX où l’échec est la première source d’apprentissage. Une externalisation des échecs (appel d’animateurs) et l’emploi de la méthode d’Ichakawa sont des éléments qui peuvent créer des conditions favorables dans le processus de dé-émotionnalisation.

La décontextualisation de l’expérience

Le modèle du travail dans une industrie métallurgique n’est évidemment pas le même que dans une institution qui se charge de promouvoir la coopération transfrontalière pour le développement durable des villes. Trois différences majeures permettent de comprendre ces deux cas :

  • L’activité qui est complexe ou compliquée ;
  • La gouvernance ;
  • La capacité à évaluer les impacts.

Si le processus de création d’une pièce métallurgique est compliqué, il est régi par des règles et des facteurs reproductibles. Du moment où une bonne pratique a été validée, elle peut être réplicable et devenir une règle. Mais la validation d’une règle passe par des étapes intermédiaires, comme une conduite à tenir, une bonne pratique, une recommandation…

Dans le cas de l’institution en soutien au développement urbain, trois différences essentielles témoignent l’hétérogénéité des politiques REX qui sont propres à chaque organisation. Premièrement, la contextualisation de l’expérience prouve une nouvelle fois la nécessité d’adapter la stratégie en fonction du contexte. Si une pratique se révèle bonne pour un pays, elle peut ne pas l’être pour un autre pays. Deuxièmement, il n’y a aucune possibilité de s’appuyer sur une hiérarchie pour piloter le projet. Il n’est pas pensable que Barcelone puisse exiger à Glasgow des mesures concernant son développement comme le fait remarquer Jean-Yves PRAX. Enfin, il est difficile d’évaluer l’impact d’une pratique. Qu’est-ce qu’on évalue ? Quelle cible doit-être étudiée ?  L’approche KM de ce type d’organisations est plus orientée vers la participation et la mobilisation de praticiens, dans l’optique de décloisonner les savoirs, développer les échanges. Pour les secteurs industriels,  la démarche KM se centre vers le développement de règles suivi de leur pilotage et de leur réutilisation. Il est alors possible d’en mesurer la productivité.

Pour décontextualiser l’expérience, le pilotage de la réutilisation change de cap à 180° et doit passer en mode pull.

  1. Un document, appelé awareness, très succinct, est rédigé par le protagoniste (owner) d’une expérience jugée exemplaire.  Par ce procédé, il informe ses collègues de travail sur la finalité pour être recontacté en cas de besoin.
  2. L’expérience est identifiée par un organisme intéressé (taker) et contacte le protagoniste précédent. L’échange est rythmé par une multitude de questions (pull) pour traiter avec finesse les limites de la décontextualisation.

Facteurs endogènes vs exogènes

La culture de gestions du risque, en lien avec le secteur d’activité va directement et considérablement influencer la gestion du REX. Dans l’industrie mécanique par exemple, les facteurs de risques sont souvent endogènes et conduisent à l’apparition de défauts ou d’incidents. La finalité de l’analyse des défauts est alors la résolution des problèmes avec un objectif : zéro risque. D’un autre côté, par exemple dans un organisme de financement, les risques sont bien plus souvent exogènes (géopolitique, catastrophes naturelles…). L’analyse va donc évaluer le risque en vue de le couvrir et de préserver la pérennité de l’organisme prêteur.

Conclusion

Dans les années 80, certains industriels ont développé les méthodes REX, pour capitaliser l’expérience pour des raisons d’obligations réglementaires (nucléaire, pharmacologie…). En résulte une politique de qualité au sein des entreprises, déclinée en stratégie de « Qualité Totale ».

Mais au début du XXIe siècle,  le Knowledge Management fait son essor et impacte les politiques d’autres secteurs, comme les agences de développement. Dans la précipitation, les méthodes de copier/coller ont été déployées à partir des industries et la capitalisation « push » s’est développée, soldée par de nombreux échecs. L’enjeu est d’offrir des bases de données épurées, pertinentes avec des documents « lisibles » pour en favoriser leur développement.

 

Source : Jean-Yves PRAX, La capitalisation des retours d’expériences, ça ne sert à rien…, LinkedIn.com

Crédit photo : montage réalisé par les équipes de Vedalis, à partir de l’étude de Jean-Yves PRAX | Photographie de LinkedIn par Stefan STEFANCIK | Unsplash.com

L’humain au coeur du management

Peter Drucker Forum 2018 : mettre l’humain au coeur du management

By | Capital immatériel, Événéments
Peter Drucker Forum 2018

Prendre en compte la perspective humaine : telle est la priorité de l’agenda fixé pour les managers internationaux et les penseurs du management lorsqu’ils se rassembleront pour le 10e « Global Peter Drucker Forum » au Palace Hofburg de Vienne, les 29 et 30 novembre 2018.

Comment les entreprises doivent elles réagir à la vertigineuse digitalisation et les changement sociaux qui l’accompagnent ? Comment peut-on valoriser le potentiel humain pour le bien futur de la société ? Que peuvent et doivent faire les managers pour s’assurer que cela se produise ?

« Management : la dimension humaine » est le thème, cette année, du Peter Drucker Forum qui, depuis une dizaine d’années, est devenu LE principal rassemblement des leaders et professionnels du management.

Pour aller plus loin et pour vous inscrire, visitez le sitehbrfrance.fr 

Source : Peter Drucker Forum 2018 : mettre l’humain au coeur du management | hbrfrance.fr

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Partager les connaissances pour gagner en qualité et efficacité

Partager les connaissances pour gagner en qualité et efficacité

By | Capital immatériel
Partager les connaissances pour gagner en qualité et efficacité

Le numérique a favorisé le rapprochement des employés en dynamisant leurs interactions. Nous sommes tous à un clic de nos collègues, ce qui fluidifie évidement le partage des connaissances au sein des organisations. Avec les outils digitaux de mise en relation et les plateformes collaboratives, la logique du Knowledge Management a évolué vers le Social Knowledge Management, où des collaborateurs et des communautés sont les vecteurs de la connaissance sur des problématiques particulières. Aussi, chaque personne possède une expertise unique et peut réagir sur des sujets pertinents qui lui sont ciblés pour une expérience personnalisée. Il est aussi possible de poser des questions dirigées à des profils particuliers, peu importe le poste occupé, mais en lien avec leur savoir personnel.

Enrichir la proposition finale faite aux clients

Les circuits de recherche d’informations étant plus courts, les plateformes collaboratives améliorent non seulement l’efficacité mais aussi la qualité au sein des organisations. Ce partage est tout aussi bénéfique pour les propositions finales faites aux clients en enrichissant les projets d’un point de vue humain et technique.

Quand le débuter ?

Le monopole du savoir n’est pas uniquement détenu par le top management. Propre à chaque personne, la connaissance est une richesse pour une entreprise qui doit s’attacher à la valoriser en menant des projets de partage au sein de ses équipes. Pour y arriver, ces partages doivent s’accompagner d’une évolution de la posture managériale.

 

Source : GAËLLE GINIBRIÈRE | Capital.fr | « Ces entreprises où les salariés partagent tout ».

Credit photo : Stephen STEFANCIK | unsplash.com

logiciel bdes rappel 2018

BDES : Rappel sur les évolutions de 2018

By | BDES

Le décret n° 2017-1819 du 29 décembre 2017  précise les modalités de fonctionnement du nouveau CSE (Comité Social et Economique), issu de la fusion des instances des délégués du personnel, du comité d’entreprise et du Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail. Par ailleurs, depuis le 1er janvier 2018, l’architecture, le contenu et le fonctionnement de la BDES peuvent, dans les entreprises de moins de 300 salariés, être fixés par un accord d’entreprise majoritaire, ou en l’absence de délégué syndical, à un accord entre l’employeur et le CSE, adopté à la majorité des membres titulaires, ou à défaut un accord de branche.

BDES_2018_informations
Qui est concerné ? Gestion des entreprises à plusieurs établissements ? Gestion des groupes d’entreprises ?

Une Base de Données Economiques et Sociales (BDES) doit obligatoirement être déployée dans les entreprises de plus de 50 salariés.

Pour rappel, les effectifs sont calculés au niveau global de l’entreprise dans le cas d’établissements multiples. Une seule BDES peut comprendre dans ce cas l’ensemble des données de l’entreprise.

Par ailleurs, il n’est pas obligatoire de déployer une unique BDES pour les groupes d’entreprises. En revanche, si une « BDES Groupe » est déployée, chaque entreprise de ce groupe doit posséder sa propre solution.

> Pour information, sans accord d’entreprise, les membres de la délégation du personnel et les délégués syndicaux doivent pouvoir accéder à la BDES à tout moment.

Une opportunité pour simplifier la gestion et la transmission des informations sociales, économiques et financières

Entreprise

  • Assurer la sécurité et confidentialité
  • Bénéficier du meilleur de l’internet professionnel

Admnistrateur

  • Mettre facilement à disposition tous types de contenus
  • Garantir la bonne diffusion de l’information
  • Collaborer à la préparation des documents

CSE

  • Trouver rapidement les informations
  • Commenter les documents

La BDES est destinée à améliorer l’information sur les orientations stratégiques des entreprises tout en développant le dialogue social avec le Comité Social et Economique (CSE). Au-delà de ces aspects, les départements des Ressources Humaines peuvent en saisir l’opportunité pour simplifier la gestion des informations par un meilleur archivage, une meilleure exploitation et une meilleure traçabilité.

Cette plateforme est mise à jour périodiquement et offre aux représentants du personnel un accès rapide aux informations sociales et financières. Il convient par ailleurs de publier les prévisions telles envisagées en chiffres, grandes tendances, ou plans d’actions par exemple.

La BDES ou Base de Données Unique (BDU) doit comporter à minima les informations suivantes :

  • L’investissement social, matériel et immatériel ;
  • Les indicateurs relatifs à l’égalité professionnelle ;
  • Les fonds propres ;
  • L’endettement ;
  • Les activités sociales et culturelles ;
  • L’ensemble des éléments de la rémunération des salariés, des dirigeants et des financeurs ainsi que les flux financiers de l’entreprise.

La BDES est un support de préparation à la consultation annuelle du CE sur les orientations stratégiques de l’entreprise et leurs conséquences sur l’activité, l’emploi, l’évolution des métiers, l’organisation du travail, l’intérim, à des contrats temporaires et à des stages.

Urgence de déployer une solution et se projeter sur 3 ans

Si aucune solution n’est déployée, les employeurs peuvent se voir accuser d’un délit d’entrave et être passibles d’une amende de 7500€.

Les informations dans les BDES doivent être sur 6 ans : les deux années d’exercices précédentes, l’année en cours et des projections sur les 3 prochaines années d’exercice.

Aussi, les BDES doivent être complétées depuis le 1er janvier 2017 et reprendre les informations des trois années d’exercices précédentes, soit 2017, 2016 et 2015. Pour des données BDES de l’année 2018, les perspectives doivent porter sur les deux prochaines années d’exercice, soit 2019, 2020 et 2021.

Le déploiement de la BDES

L’Administration du travail recommande largement une concertation entre les représentants du personnel et les employeurs. Ainsi, l’adhésion du plus grand nombre de personnes, la pertinence du contenu et l’efficacité des échanges doivent être développés par des collaborations réciproques et des suggestions émises par les représentants du personnel.

Dans la même dimension, les ordonnances Macron du 22 septembre 2017 dynamisent ces collaborations. A présent, un accord d’entreprise signé par les syndicats ou un accord majoritaire entre membres du CSE peut offrir la possibilité de définir le fonctionnement et les modalités de la BDES mais aussi son contenu et architecture.

Une bonne gestion du déploiement de votre BDES doit conforter la pérennité de ce système et garantir sa bonne utilisation. Dans un premier temps, vous devez cartographier les données à communiquer de façon récurrente au CSE, avec un maximum de détails. A l’étape du diagnostic, un regard sur la nécessité et la conformité de vos actions doit mettre en lumière la pertinence de vos choix et des coûts engendrés par ce nouveau système. Puisque chaque entreprise est unique dans sa gouvernance et son fonctionnement, la configuration vous offre une définition des règles de gestion et d’alimentation en contenu. Enfin, le déploiement implique une analyse sur les choix de conduite de changement et d’accompagnement des utilisateurs pour créer une adhésion commune au système.

Créez facilement votre BDES avec la solution AKHIES
Logiciel-BDES-Vedalis-template

VEDALIS vous accompagne dans le déploiement de votre BDES et vous propose sa solution AKHIES. Notre plateforme SaaS, avec une gestion des accès, vous permet :

D’implémenter facilement et à moindre coût votre BDES : un espace partagé et sécurisé pour la publication et la consultation des données au sein de votre entreprise

De maîtriser la gestion des informations et d’optimiser le temps consacré aux tâches de communication

De faciliter les échanges entre partenaires sociaux

Pour aller plus loin, venez découvrir les captures d’écran de notre solution et n’hésitez pas à nous contacter pour plus d’informations ou pour assister à une démonstration.

Miser sur le capital immatériel pour favoriser l’innovation 1

Miser sur le capital immatériel pour favoriser l’innovation

By | Capital immatériel
Miser sur le capital immatériel pour favoriser l’innovation

Le Règlement Général sur la Protection des Données (RGPD) entre en application le 25 Mai pour l’ensemble des organismes traitant des données de résidents européens. Face à ces évolutions sociétales qui accentuent les enjeux réglementaires pour les entreprises, il est opportun d’étudier les nouvelles pratiques de gestion des connaissances qui émergent, considérées comme levier de développement et d’innovation.

Les vertus du partage des connaissances

De plus en plus, les processus de gestion des connaissances dans les organisations tirent profit de l’interaction et de la collaboration. A la lumière de ces vertus et incarnées par les blogs internes et réseaux sociaux d’entreprises, de nouvelles formes d’échange et de production de connaissances se répandent. Pour les entreprises, le défi à relever est de concilier la transmission des savoirs, les nouvelles formes de production collective des connaissances et le développement de l’innovation.

Les avantages du Knowledge Management ont, à de nombreuses reprises, été démontrés :

  • Optimiser les échanges
  • Améliorer la performance des organisations
  • Pérenniser les savoir-faire
  • Capitaliser les connaissances

 

Selon le cabinet de conseil IDC, 68% des entreprises s’inscrivent dans une démarche de transformation digitale.  Cette politique d’évolution définit comme prioritaire l’optimisation des processus documentaires qui inclut la numérisation des documents, l’intégration des données et l’archivage.

Mais valoriser le capital immatériel ne se réduit pas uniquement à une exploitation des données et une mise en place de dispositifs de formation. Le déploiement de portails internes d’échanges de documents et d’informations, confortés par de nouvelles pratiques sont des sources de dynamisme qui tendent à favoriser l’innovation. Par ailleurs, pour être adoptée par tous, la stratégie de Knowledge Management doit s’ancrer dans les modes de vie et habitudes des utilisateurs. A l’heure où les contenus digitaux dynamiques sont omniprésents, la diffusion de supports numériques à dimension ludique doit attirer et fidéliser les nouveaux talents (e-learning interactifs, vidéos de communication, d’actualités…).

Avec ces nouvelles formes d’échange et de production collective des connaissances, les organisations bénéficient d’un développement de communautés d’experts. Ainsi, les apprentissages collectifs au sein des communautés favorisent les échanges sur l’amélioration des pratiques et les propositions innovantes.

Concilier capital immatériel et innovations

Le partage des connaissances ne doit pas se restreindre à des échanges ponctuels sur des sujets spécifiques mais dépasser les échanges de documents et de données. La stratégie est l’image d’une démarche de progression des réflexions des experts, mais aussi de celles des dirigeants et leurs stratégies. Aussi, le capital immatériel des organisations devient pleinement valorisé quand il intègre les processus de prise de décisions. Ce capital immatériel, hétérogène en forme, se base sur des informations techniques ou métier et sur des expériences. Pour les entreprises, la difficulté sera de quantifier les apports en termes de retour sur investissement.

Si l’essor des politiques collaboratives et les nouvelles approches interactives de l’innovation apportent des avantages, l’innovation ne doit pas être privilégiée au détriment du capital immatériel, qui influence la compétitivité des entreprises.

Sources : Guenièvre ANTONINI | Capitaliser sur les connaissances et favoriser l’innovation | lesechos.fr

ISO9001 2015 VEDALIS

Les enjeux de la certification ISO9001:2015

By | Capital immatériel

La normalisation participe à présent à la reconnaissance du Knowledge Management dans les organisations. Ces dernières doivent ainsi définir les stratégies, processus et outils nécessaires à une bonne gestion de leurs talents.

Les enjeux de la certification ISO9001 2015 VEDALIS
Cette nouvelle version, au service du capital humain

Dans 30% des cas de non-conformité à la norme ISO9001 : 2015, le chapitre 7.1.6 est mis en cause…  Ces résultats élevés s’expliquent par deux phénomènes, composants clés dans la certification à la norme :

  • Une différenciation entre compétence et connaissance. Aussi, la compétence est l’aptitude d’une personne à exercer une tâche alors que la connaissance est le fait de comprendre, de connaître les caractéristiques et les traits spécifiques de quelque chose (cela peut être des savoirs ou des savoir-faire nécessaires pour être compétent).
  • Une mise en valeur du capital humain et de la connaissance au-delà du cercle RH. Cette connaissance concerne tous les acteurs de l’organisation qui la créent, l’utilisent et la partagent.

Evoquées dans cette nouvelle version de la norme, les connaissances organisationnelles sont basées sur le personnel de l’organisation et l’expérience de chacun. Par ailleurs, cette norme souhaite s’inscrire dans « la mondialisation des marchés » et « l’émergence de la connaissance et du savoir comme ressource principale ».

 

Ce que demande la norme

La nouvelle norme demande que les connaissances et les talents internes soient partagés pour atteindre l’objectif des organisations. De plus, pour maintenir la performance du système de management de la qualité, ces connaissances devront être tenues à jour.

Pour répondre à ces défis, les organisations devront être en mesure :

  • D’identifier les connaissances nécessaires à leur activité,
  • De s’assurer que ces connaissances soient présentes quelque part,
  • D’identifier les connaissances nécessaires pour le développement des activités,
  • D’anticiper l’apprentissage en interne.

L’échéance est fixée au 14 septembre 2018. Après cette date, les entreprises n’ayant pas réalisé les démarches seront uniquement certifiées ISO9001 : 2008, soit une certification ancienne de 10 ans.

 

Les enjeux de la certification ISO 9001

Elle garantit la qualité des prestations et est donc un gage de confiance auprès des partenaires et des clients. D’un autre côté, elle est source d’avantages pour se démarquer de la concurrence mais permet aussi de participer à des appels d’offres où cette certification est indispensable.

Enfin, aucune sanction n’est appliquée si les entreprises ne sont pas à jour. En revanche, ne pas l’avoir peut pénaliser les organisations se voulant être irréprochables. Aussi, il est à noter que nombreux sont les groupes exigeants cette certification auprès de leurs fournisseurs.

Plus d’information sur le site www.iso.org | ISO 9001:2015

les mutations du cognitif

« L’information, ce n’est pas encore la connaissance. C’est un pont qui n’est pas encore bâti. »

By | Capital immatériel, KM et RH

Dans une interview réalisée par Serge ABITEBOUL et GILLES DOWEK pour TheConservation.com, Michel SERRES, philosophe, historien et homme de lettres, membre de l’Académie française, revient sur les mutations du cognitif.

les mutations du cognitif
Une transformation de notre organisation cognitive

La transformation de l’individu par l’informatique est au cœur de cet échange, ancré dans les enjeux du numérique de demain. Mais pour Michel SERRES, cette transformation trouve des racines très anciennes, à la lumière des progrès technologiques. Aussi, avec l’écriture et l’imprimerie, la mémoire s’est externalisée, objectivée et l’arrivée de l’informatique a renforcé ce phénomène. En effet, le numérique  confère à la connaissance un accès immédiat et universel à des bases de données considérables. « Mais l’information, ce n’est pas encore la connaissance ». Le prochaine défi à relever, pour l’informatique, est cette dite connaissance. Par ailleurs, l’imagination – notre capacité à former des images – évolue, parallèlement à la mémoire. En ayant accès à des bibliothèques infinies d’images en ligne, allons-nous perdre la faculté d’imaginer ? D’un autre côté, les logiciels deviennent de plus en plus complexes et peuvent à présent résoudre des problèmes dépassant notre capacité de raisonnement. Ainsi, c’est l’ensemble de notre organisation cognitive qui se retrouve transformée,  la mémoire à l’imagination en passant par le raisonnement.

Une évolution de la société

En première ligne, les métiers évoluent et leur environnement se transforme. Précédemment, la communication et la concentration étaient les fondements de l’organisation sociale. D’un côté, la concentration étaitdans un espace géographique défini. D’un autre côté, la communication pouvait être incarnée par les métiers d’intermédiaires. Mais l’informatique a bouleversé ces dimensions de la société. Si la communication a vu la disparition des  intermédiaires, la concentration a laissé place à la distribution. Par exemple, les monnaies émises par les banques centrales, concentration, sont remplacées par les crypto monnaies, distribution.

Par ailleurs, la technologie digitale favorise les échanges en les simplifiant, et sont devenus accessibles n’importe quand et n’importe où avec n’importe qui.  En se transformant, le lien social a rompu les barrières de la distance et l’espace métrique que nous considérions précédemment s’est muté en un espace topologique. Nous sommes tous devenus voisins de personnes se trouvant sur le réseau autour du monde. La société se base ainsi à présent en partie sur des interactions virtuelles.

Pour Michel SERRES, les liens sociaux s’intensifient sous une certaine forme. Quel que soit le moment, nous pouvons être en communication avec des personnes et le sentiment d’appartenance a rompu avec sa définition d’origine. L’arrivée de l’informatique a favorisé la construction de nouveaux groupes, de nouvelles appartenances, la base même du succès des réseaux sociaux.

 

Des talents qui se transforment

Chaque science dure a conduit à une bascule de la culture, moins pour les sciences humaines selon Michel SERRES. Aujourd’hui, les deux domaines cohabitent difficilement et ne sont pas ancrés dans une politique de partage pleinement définie. Par exemple en Ile-de-France, on construit au nord de Paris un site exclusivement dédié aux sciences humaines, le campus Condorcet alors que le plateau de Saclay, consacré aux sciences dures, se trouve à une dizaine de kilomètres.

Pour gouverner des organisations, voire même des Etats, il est nécessaire de conjuguer les deux sciences, celle dure et celle humaine. L’informatique a alors un rôle essentiel à jouer, et doit offrir la possibilité aux sciences humaines de se transformer.

« Des informaticiens doivent apprendre à devenir un peu sociologues, un peu économistes, etc. Et les chercheurs en sciences humaines doivent devenir un peu informaticiens. C’est indispensable d’avoir les deux points de vue pour plonger dans le vrai monde ».

Aussi pour résumer, « la révolution industrielle accélère l’entropie, quand la révolution informatique accélère l’information. C’est très différent. ».

Pour aller plus loin, l’interview complète est disponible ici, sur le site TheConservation.com.

Le saviez-vous ?

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Modèle T-shaped Vedalis

Le modèle T-shaped : identifier le bon talent pour soutenir l’innovation

By | Capital immatériel

La rapidité d’apparition de nouvelles innovations sur le marché bouleverse la dimension stratégique que les entreprises peuvent leur donner. C’est aussi une condition fondamentale de survie des organisations. Bien que les entreprises souhaitent généralement développer des méthodes d’innovations ODI [Outcome-Driven Innovation], axées sur les résultats, l’obtention d’un nouveau produit ou service et d’une innovation radicale est rare.

Pour réussir, la recherche de telles innovations à fort impact demande de nouveaux types de talent, appelés « T-shaped », soutenus par un nouveau type d’organisation. Aussi, les entreprises doivent, en d’autres termes, réajuster leur modèle de gestion des talents pour soutenir la nouvelle génération d’innovation.

T-Shaped_Vedalis
Le T-shaped management : modèle de management transversal

Le modèle de management transversal T-Shaped favorise le partage et le transfert des connaissances au sein des organisations. La capacité à collaborer entre les disciplines et les experts d’autres domaines est représentée par la barre horizontale. La profondeur des connaissances et les expertises individuelles sont représentées sur la barre verticale.

L’intégration d’un modèle T-Shaped dans l’organisation managériale favorise les gains de compétitivité et de performance. En effet, il offre aux organisations un moyen de capitaliser les expertises, les connaissances et les idées pour créer de la valeur et décloisonner les silos.

Favoriser les innovations de service par le Knowledge Management

Dans l’ensemble, les clients ne recherchent pas de produits, mais surtout des résultats ou des expériences. Ce constat donne de plus en plus d’importance aux services et à l’innovation de service.

Ces services permettent ainsi aux clients d’acquérir des produits répondant aux mieux à leurs besoins, dédiés à une mission spécifique tout en renforçant leur fidélité et leur satisfaction. Aussi, dans des industries hautement concurrentielles et face à une « banalisation » des produits, les services offrent un élément différenciateur, pouvant conduire à des innovations révolutionnaires, qu’elles soient en produits ou en modèles commerciaux.

L’innovation de service est le résultat d’une application du Knowledge Management, pour un bénéfice mutuel entre de multiples entités au sein d’une organisation. En transformant les interactions entre les personnes, le T-Shaped management crée ainsi de nouvelles expériences à forte valeur ajoutée. Par ailleurs, l’innovation de service dynamise de nouvelles connaissances, rapidement et durablement au travers d’outils qui améliorent le développement de nouvelles compétences. Au final, la nature même de l’innovation se modifie, où sa dimension évolue de l’idée à l’impact.

Découvrez comment nous pouvons vous aider à progresser vers le T-Shaped management

Nos offres Social Knowledge Management permettent de traiter la problématique dans toutes ses dimensions – managériale, comportementale et technologique-, et d’optimiser le lancement d’une démarche Social KM dans l’entreprise. Pour plus d’informations, venez découvrir nos offres logicielles et de conseil.

Source : A partir de l’étude réalisée par Haluk DEMIRKAN & Jim SPOHRER | T-Shaped Innovators : Identifying the Right Talent to Support Service Innovation | Research – Technology Management

Crédit photo : montage réalisé par les équipes de Vedalis | Photographie prise par Photo by Christian FREGNAN | Unsplash.com

Avantages de plateformes collaboratives au sein des organisations

Les avantages des plateformes collaboratives

By | Capital immatériel, KM et RH

Dans son article publié sur KMWOrld.com, Kelly KOELLIKER identifie les avantages de plateformes collaboratives au sein des organisations. Vedalis vous propose de revenir sur ces composantes fonctionnelles, typiquement retranscrites au travers de notre solution RoK’IT.

Avantages de plateformes collaboratives au sein des organisations
Le Knowledge Management à l’ère des réseaux sociaux

La popularité croissante des communautés en ligne, des réseaux sociaux et des contenus organisés interroge les organisations sur l’évolution de la gestion formelle des connaissances, dans leurs plans de développement. Si les contenus et médias sociaux ont procuré une forte valeur ajoutée dans l’environnement global du support client, la gestion formelle des connaissances reste néanmoins essentielle en procurant des avantages dépassant le cadre des contenus informels.

Des auteurs établis et de confiance

L’exactitude des informations, leur traçabilité et la fiabilité des sources sont des éléments de distinction entre des connaissances formelles et du contenu social informel. Aussi, même s’il n’y a pas de manque vis-à-vis d’un sujet en ligne, la qualité des réponses peut-être très disparate. Un contenu de bases de connaissances conçu par des experts crée naturellement une confiance chez les clients et un esprit de tranquillité vis à vis des réponses apportées à leurs questions.

Un examen de la pertinence et l’exactitude des données

La course à la simplification de mise en ligne de contenus a, dans certains cas, sacrifié l’exactitude des informations pour la rapidité. Au contraire, les articles des bases de connaissances peuvent être publiés puis partagés dans un processus de workllow contrôlé par des profils d’experts. De ce fait, les articles sont, avant diffusion, redirigés vers ces experts dédiés qui vérifient l’exactitude des informations.

Une structure commune des informations pour simplifier la lisibilité

L’effet de masse des contenus sociaux ne favorisent pas le déploiement de processus formels dans la structure même du contenu. Au-delà de la taille d’article non adaptée, l’orthographe, la grammaire ou la lisibilité peuvent être mises à mal. Sur une base de connaissance, le contenu se veut court, homogène sur la forme et limité à un seul sujet (fil conducteur contrôlé).

“Taguer” le contenu pour simplifier les recherches

Un contenu n’est utile que s’il est trouvable au moment souhaité. Un système de balisage des articles simplifie la recherche des utilisateurs et cible la problématique souhaitée. Les recherches peuvent être menées sur un produit, sur un type de problème, sur des catégories / thèmes.

Améliorer l’expérience par l’analyse du contexte

L’accès aux informations n’a jamais été aussi facile et rapide. Mais face à cet océan de données, il est parfois difficile d’en extraire des éléments ciblés sur nos besoins, de surcroît si les recherches se concentrent sur peu de mots. Un système avancé de gestion de données peut combiner les recherches avec le contexte des utilisateurs (les produits détenus, leur localisation…) en vue de créer des filtres automatiques.

Une intégration simplifiée du contenu dans la navigation

L’accès au contenu en ligne ne s’inscrit pas toujours dans un processus transparent. Ainsi, une gestion intégrée des connaissances met en valeur les articles auprès des utilisateurs en fonction de leurs contextes et celui de la requête. Cela se traduit par un gain de temps dans le traitement des informations et rend l’interaction plus efficace.

Des modèles construits pour un usage optimisé

Les systèmes de gestion des connaissances intègrent des modèles (templates) conçus dans un but précis. Ils proposent des alertes, des FAQ et templates de base mais également des contenus plus complexes tels arbres de décisions. Par ailleurs, ces arbres de décisions offrent une expérience interactive auprès des utilisateurs qui peuvent parcourir des arborescences de questions / réponses afin de déduire un chemin de résolution. Ce type de contenu n’est, par exemple, pas possible pour du contenu statique de type médias sociaux.

Une gestion des recherches

A la différence des moteurs de recherche, les bases de connaissances s’orientent sur des algorithmes intégrant la résolution de problématiques. Une gestion par pondération propose alors les informations nécessaires. Pour des requêtes plus générales, l’algorithme peut mettre en évidence des questions de clarifications pouvant aider l’utilisateur vers une résolution spécifique.

Une sécurité renforcée

En proposant une maîtrise de la diffusion des informations auprès des utilisateurs, les bases de connaissances offrent des mécanismes de sécurité supérieurs aux contenus sociaux informels. Il est ainsi possible de créer des contenus limités à un public spécifique, voire même de restreindre certaines sections au sein d’un article en fonction des besoins.

Une maintenance simplifiée

Le savoir est en perpétuelle évolution. En développant un système formel de gestion des connaissances, chaque organisation peut développer de forts retours en gain de temps, par exemple, à partir de contenu réutilisable.

 

D’un autre côté, des outils d’analyses et de « workflow » permettent aux administrateurs d’évaluer les connaissances manquantes au sein de leurs équipes. Ces mêmes outils permettent également un suivi du capital immatériel pour le garder à la pointe des actualités et évolutions sociétales. Enfin, à l’heure des médias sociaux dans chacune de nos activités, la gestion des connaissances est pérenne et d’autant plus renforcée. Les contenus formels et informels doivent d’autant se croiser pour créer mutuellement une valeur ajoutée plus forte, qu’elle soit auprès des collaborateurs de l’organisation que de ses clients.

Vedalis propose des solutions pour une stratégie de Social KnowledgeManagement

Pour aller plus loin, La solution Rok’IT de Vedalis répond à ces composantes fonctionnelles précédentes. En identifiant et pérennisant les savoirs et savoir-faire des organisations, notre système aide les organisations à structurer, capitaliser et piloter les connaissances et les informations qui circulent au sein de leurs équipes.

Pour en savoir plus, n’hésitez pas à visiter notre site web.

Source : Knowledge Management in the Age of Social Content | Kelly Koelliker | KMWorld.com

Crédit photo : montage réalisé par les équipes de Vedalis, à partir de l’étude de Kelly KOELLIKER | Photographie de LinkedIn Sales Navigator | Unsplash.com