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Six approches pour justifier le non dynamisme des collaborateurs à partager

Les freins au partage de la connaissance en entreprise

By | Capital immatériel

Dans un article publié par hbrfrance.fr, Diane LENNE revient sur « les six freins au partage de la connaissance en entreprise ». Nous revenons ici sur un article qui interpelle et amorce des réponses aux problématiques que nous nous posons tous.

Six approches pour justifier le non dynamisme des collaborateurs à partager

De premier abord, la crainte d’une perte de pouvoir pourrait justifier le non partage des connaissances entre les collaborateurs d’une organisation. Pourtant, la réalité est plus complexe. La transmission des savoirs est ainsi régie par des aprioris et des facteurs qui ne favorisent pas le développement de ce levier de performance.

« Comment et pourquoi partager » sont des questions auxquelles bien des individus font face. De plus, le caractère pénible de l’exercice et le temps qui y est consacré renforcent le nom désir de ne pas développer une approche de transmission des connaissances. Mais plus important, la pression des pairs, leurs jugements possibles et le non sentiment de valorisation de la part de l’organisation toute entière sont d’autant plus réducteurs.

Dans son analyse, Diane LENNE nous propose six approches pour justifier le non dynamisme des collaborateurs à partager. Nous vous invitions à découvrir cet article qui répond à ces problématiques et nous fait réfléchir sur les stratégies à mettre en place. Nous proposons ici un aperçu de premier niveau.

1

Ignorance des bénéfices

Face au non intérêt à partager les savoirs pouvant être perçus dans les équipes, les organisations doivent adopter une stratégie de communication ciblant les gains de retour. Aussi, les échanges entre collaborateurs dépassent le périmètre de l’entreprise et s’inscrivent dans la vie personnelle de chacun : confiance, estime de soi, maîtrise langagière…
2

Manque de contrat de transmission

Partager les savoirs n’est généralement pas défini dans les missions de chacun. Aussi, une politique efficace doit inscrire cette dimension dans les critères de performance et d’évaluation. Mais cette évolution n’est pas instantanée et doit s’inscrire dans une stratégie de « mode agile ».
3

Confusion entre partage et stockage de connaissances

Deux démarches doivent être mises en place pour obtenir un levier de performance. Si la connaissance est faite avant tout pour être partagée et transmise entre les personnes, elle peut aussi utiliser des bases de données pour la « stocker » et la « gérer » (obtenir indicateur de performance ou graphiques par exemple).
4

Absence de conditions optimisées

Selon Diane LENNE, la création d’un «espace-temps dédié» doit être vecteur, par exemple, d’un bon indice de bien-être pour créer une confiance au sein des équipes. Pour motiver la transmission des savoirs, une étude sur les espaces d’échanges peut être menée : espaces de travail en cercle et bien éclairé, une atmosphère propice…
5

Difficulté à identifier son savoir

Ne pas pouvoir identifier nos savoirs, situation très souvent récurrente, nourrit une sous-estime de soi. Il faut, ainsi croire en son talent et miser sur la capacité d’adaptation.
6

Défaut de méthode

Des bonnes méthodes doivent être appliquées dans le partage des connaissances pour en tirer le meilleur parti et éviter des pertes de temps. Parmi la démarche à suivre, Diane LENNE donne les éléments suivants pour accroître l’efficacité de l’exercice :
- Des questions significatives ;
- Une temporalité limitée et régulière ;
- Un temps consacré à la production ;
- Une structure de transmission.

Pour aller plus loin, Diane LENNE propose sur le site hbrfrance.fr d’autres études sur les divers thèmes abordés dans ce présent article, dont notamment « la peur de perdre le pouvoir », ou encore « l’apprentissage entre pairs en 10 étapes ».

Source : Six freins au partage de la connaissance en entreprise | Diane LENNE | hbrfrance.fr

Solution bdes bdu 2

Ordonnances Macron : Une souplesse apportée à la BDES

By | BDES

Nouveauté dans le dialogue social

Dans un arrêt du 28 mars 2018, la Cour de cassation considère qu’en l’absence d’une BDES, le délai de consultation du CE sur les orientations stratégiques ne court pas (arrêt n°17-13.081). Cet arrêt prouve une nouvelle fois la dimension capitale de la BDES dans le dialogue social et conforte la création du CSE (Comité Social et Économique).

BDES ordonnances Macron

Une organisation plus souple

Le 22 septembre 2017, les ordonnances Macron, en plus d’instaurer le CSE, ont apporté des évolutions à la BDES en donnant une souplesse dans son déploiement et son évolution. Il est à présent possible, par un accord d’entreprise majoritaire dans les entreprises de moins de 300 salariés, de faire évoluer l’architecture, le contenu et le fonctionnement de la BDES, selon le Code du travail, art. L.2312-21A noter : cet accord concerne également les instances en place actuellement (CHSCT ou CE).

La seule “contrainte” imposée est de garder le caractère pratique et efficace de la BDES pour les représentants du personnel. Autre souplesse apportée et devant être adoptée par accord : la suppression possible des liens de deux entités opérationnelles au sein d’un même groupe, à savoir les transferts commerciaux et la sous-traitance.

Par ailleurs, les ordonnances Macron offrent aux organisations la possibilité de déployer une BDES comme support unique qui regrouperait toutes les informations destinées au CSE.

> L’article R.2312-7 du 29 décembre 2017 précise, à défaut d’accord, le contenu supplétif dans un tableau.

Pour les entreprises de plus de 300 salariés

la BDES uniquement en format numérique

Le décret du 29 décembre 2017 stipule que, sans accord collectif dans les entreprises de plus de 300 salariés, la BDES doit uniquement être proposée en version numérique aux personnes concernées. Sont concernés les délégués syndicaux, les membres de la délégation du personnel du comité social et économique central d’entreprise et les membres de la délégation du personnel du CSE.

Si les entreprises de plus de 300 salariés possèdent une BDES sous format papier, elles devront obligatoirement migrer vers une solution numérique avant la mise en place du CSE, avant le 1er janvier 2020.

Pour les entreprises de moins de 300 salariés, elles ont le choix entre un format papier ou numérique.

Pour rappel, les effectifs sont calculés au niveau global de l’entreprise dans le cas d’établissements multiples. Une seule BDES peut comprendre dans ce cas l’ensemble des données de l’entreprise. Par ailleurs, il n’est pas obligatoire de déployer une unique BDES pour les groupes d’entreprises. En revanche, si une « BDES Groupe»  est déployée, chaque entreprise de ce groupe doit posséder sa propre solution.

Implémenter facilement et à moindre coût votre BDES

Si vous êtes concernés par la BDES, VEDALIS vous propose une solution vous permettant de répondre aux exigences de la loi tout en étant simple d’utilisation, sécurisée et économique. en savoir plus.

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Social Knowledge Management

Le Social Knowledge Management

By | Capital immatériel
Social Knowledge Management

Le Social Knowledge Management est une forme bien particulière de Gestion des Connaissances qui :

  1. S’appuie sur des communautés et sur les interactions entre leurs participants ;
  2. Se concentre sur l’utilisation appropriée d’informations partagées ou échangées par des personnes dans des environnements en ligne ;
  3. Etablit des standards et des processus pour aider à qualifier les informations, à les diffuser de la façon la plus responsable possible et à organiser leur capitalisation.

Le Social Knowledge Management :

  • Valorise les connaissances rares et stratégiques détenues par l’entreprise et ses collaborateurs ;
  • Organise de véritables marchés des connaissances dynamiques et régulés dans lesquels offres et demandes de savoirs peuvent facilement se rencontrer.
SES ENJEUX

Plusieurs moteurs opérationnels incitent les entreprises à perfectionner leurs systèmes de Knowledge Management :

L’amélioration de la capacité à innover leurs produits et leurs services

La recherche de gains de productivité et de fiabilité de leurs processus

Une meilleure efficacité marketing et commerciale

LA TACTIQUE PAYANTE

Le couplage du Social Knowledge Management avec l’organisation de Réseaux de connaissances est une tactique payante.

Les Réseaux de connaissances sont une forme structurante de réseaux transverses aux organisations. Ils regroupent des professionnels motivés par des objectifs clairs, communs et partagés. Par exemple, communautés de pratique, communautés d’intérêt, réseaux d’experts, réseaux de support aux clients (internes ou externes)

La combinaison Social Knowledge Management / Réseaux de connaissances présente trois avantages majeurs :

  • Elle favorise la « collaboration disciplinée » ; celle qui permet de garder le focus sur des sujets prioritaires et est utile au quotidien car le but de la collaboration n’est pas la collaboration, mais les résultats ! 3;
  • Sa composante sociale est indispensable à l’expression des talents individuels et canalise la pratique aujourd’hui généralisée des outils de réseaux sociaux ;
  • La Gestion des Connaissances rationalise les processus de partage, diffusion, de capitalisation et d’apprentissage des savoirs.
Introduire le Social Knowledge Management est un projet aux dimensions organisationnelles, managériales et technologiques.

L’expérience montre qu’il faut être attentif pour éviter plusieurs difficultés couramment rencontrées :

1

La première réside dans le fait que les changements s’accélèrent et se superposent.
Il faut donc communiquer sur ce projet en veillant à ce qu’il ne soit pas perçu comme un nouveau changement qui chasse le précédent.
2

Deuxièmement, montrer comment la démarche s’inscrit dans une vision stratégique ne suffit plus à mobiliser les collaborateurs.
Ils y adhéreront s’ils en tirent des bénéfices individuels tangibles et s’ils ont l’assurance que leur implication au service du collectif sera reconnue.
3

Troisièmement, il est difficile de convaincre et d’impliquer sans mesurer la création de valeur.
Il faut donc mettre en place et utiliser des indicateurs spécifiques et pertinents pour évaluer les résultats et aider à la prise de décision.
4

Quatrièmement, il faut se méfier du logiciel unique. Vouloir rationaliser les investissements et unifier les technologies est parfaitement justifiable mais le fait est que les outils génériques ne peuvent à eux seuls délivrer toutes les fonctions nécessaires pour faire du Social Knowledge Management.
LA QUESTION DES LOGICIELS

Il est toujours envisageable de bâtir une application de Social Knowledge Management à partir de la boîte à outils des logiciels d’entreprise. Mais le résultat répondra-t-il vraiment aux besoins de tous les utilisateurs ? A quel prix ? Et dans quel délai ?

Les logiciels collaboratifs et de Réseaux Sociaux d’Entreprise délivrent des fonctionnalités qui relèvent du Social Knowledge Management : capacité à archiver l’information, la mettre à disposition, la rechercher, l’échanger, gérer des espaces collaboratifs.

Il faut toutefois de méfier des apparentes similitudes. L’application fournira-t-elle un annuaire intelligent qui dépasse le stade de l’identification administrative et facilite l’identification de « qui sait quoi ? » et pas simplement de « qui fait quoi ? » ? Diffusera-t’elle automatiquement une information aux bonnes personnes en fonction de son contexte et non sur la base d’une liste pré-établie et statique de destinataires ? Ou encore, produira-telle automatiquement des rapports et des statistiques objectivant le fonctionnement du réseau ?…

Voici quelques exemples parmi d’autres de fonctionnalités indispensables à un Social Knowledge Management abouti et qu’aucun outil générique ne délivre out-off the box.

 L’approche la plus rentable pour maximaliser le succès et faciliter le travail à la fois des utilisateurs et des équipes informatiques est sans doute de choisir un logiciel dédié, prêt à l’emploi et paramétrable.

C’est le cas de ROK’IT™ de Vedalis. C’est la première solution logicielle conçue dés l’origine pour le Social Knowledge Management. De plus, elle est suffisamment souple pour s’intégrer dans l’environnement informatique d’une organisation.

ROK’IT™ permet de franchir le saut informationnel entre les sites collaboratifs réservés à des groupes d’happy few et les logiciels de réseaux sociaux ouverts à tous. C’est une suite logicielle sans équivalent qui est l’aboutissement de 10 ans de Recherche & Développement. Elle est la seule à réunir dans un ensemble cohérent toutes les fonctions indispensables au Social Knowledge Management : de la gestion de contenus riches dans le cadre d’une taxonomie à des outils d’analyses cartographiques d’aide au pilotage et à la décision.

ROK’IT™ est une technologie agile et aux résultats éprouvés. Elle est idéale pour raffiner l’information brute et la transformer en connaissance précieuse.

EN CONCLUSION

Avec le Social Knowledge Management, le rêve de Lew Platt (ancien CEO d’Hewlett-Packard) – « si HP savait ce que HP sait, nous serions trois fois plus profitables » – peut devenir réalité.

Décider de se lancer dans le Social Knowledge Management est une étape importante sur la voie du progrès et de la transformation digitale.

Vedalis aide les entreprise à prendre cette initiative, à la mettre en oeuvre et à la réussir grâce à son expérience, son logiciel ROK’IT™ et ses outils méthodologiques spécialement conçus pour le Social Knowledge Management.

A propos de Vedalis

Vedalis est une filiale du groupe Bassetti, spécialiste du management de l’expertise. Vedalis est éditeur et intégrateur de Rok’IT®, plate-forme de Social Knowledge Management et de Gouvernance de l’information. Ses clients sont des entreprises de différentes tailles et de différents secteurs d’activité ainsi que des clusters.

Didier Plégat, directeur de Vedalis.

Il intervient également en tant que conseil en entreprises et dans le cadre de programmes d’enseignements en écoles de management et d’ingénieurs. Il associe expertise et pragmatisme dans son approche des nouvelles problématiques de changements managériaux, organisationnels et technologiques.

Les organisations T-Shaped

Votre organisation est-elle T-Shaped ?

By | Capital immatériel
Les organisations T-Shaped

Le T-shaped management est un modèle de management transversal qui encourage le partage et le transfert des connaissances à tous les niveaux de l’organisation (barre horizontale du T), tout en valorisant les expertises individuelles (barre verticale du T).

Un management T-shaped favorise les gains de compétitivité et de performance car il permet aux organisations de capitaliser les expertises, les connaissances et les idées pour créer de la valeur et décloisonner les silos. Plus son système de management est T-Shaped, plus une entreprise est capable de :

  • Accélérer et fiabiliser la prise de décision grâce aux échanges d’expériences et de points de vue,
  • Augmenter l’efficacité opérationnelle grâce aux partages d’expertises,
  • Améliorer la productivité grâce aux transferts de compétences et de bonnes pratiques,
  • Développer de nouvelles opportunités grâce à la diffusion d’idées et de solutions.

Pour Didier Plégat, DG de VEDALIS,  « « Social Knowledge Management », trois mots qui challengent les entreprises. D’un côté, ils les renvoient vers des concepts et de l’immatériel : valorisation du capital savoirs, management innovant, organisation collaborative et en réseaux… Loin, apparemment, du court terme, du tangible et du mesurable. De l’autre, ils traduisent ce que les analystes confirment à travers leurs études et de leurs préconisations : les réseaux de connaissances créés entre sites, départements… sont des facteurs clé de progrès et de compétitivité. Autrement dit, d’un côté, incertitudes et risques liés aux changements ; de l’autre, promesses de succès et encouragements à l’action. Dans ce contexte, le rôle de VEDALIS est de créer des ponts entre stratégie et opérations, principes et applications, volonté et capacité à faire. Nous y travaillons sans relâche comme le montre la mise à disposition de nos nouveaux outils d’aide au diagnostic T-Shaped et Pilote Social KM. A la fois efficaces et simples à manipuler, ils apportent des solutions concrètes à des problématiques d’entreprises en phase d‘étude, conception et cadrage de leurs projets de Social Knowledge Management. »

Découvrez comment nous pouvons vous aider à progresser vers le t-shaped management

Nos offres Social Knowledge Management permettent de traiter la problématique dans toutes ses dimensions – managériale, comportementale et technologique-, et d’optimiser le lancement d’une démarche Social KM dans l’entreprise. Pour plus d’informations, venez découvrir nos offres logicielles et de conseil.

BDES et délai de consultation du CE

Sans BDES, le délai de consultation du CE ne court pas.

By | BDES

Dans un arrêt du 28 mars 2018, la Cour de cassation considère qu’en l’absence d’une BDES, le délai de consultation du CE sur les orientations stratégiques ne court pas (arrêt n°17-13.081). Cet arrêt prouve une nouvelle fois la dimension capitale de la BDES dans le dialogue social au sein des organisations.

BDES et délai de consultation du CE

Dans le cadre de ses missions consultatives, le comité d’entreprise (CE) bénéficie d’un délai pour soumettre des avis et proposer des voeux. Ce délai est fixé par la loi mais peut également faire l’objet d’un accord au sein des entreprises. Si les documents communiqués par la direction manquent d’éléments ou sont incomplets, les élus du CE peuvent solliciter le tribunal de grande instance.  En revanche, si l’accord ou la loi prévoient la publication de documents, seule la date de mise à disposition statue sur le délai de consultation. C’est notamment le cas pour la BDES (Base de Données Economiques et Sociales), qui porte sur les orientations stratégiques des entreprises. Pour rappel, la BDES est une plateforme mise à jour périodiquement qui offre aux représentants du personnel un accès rapide aux informations sociales et financières.

A noter, dans le cas de projet de réorganisation et à condition que les informations aient été transmises préalablement, le délai de consultation du CE peut être étendu.

Les situations pouvant être rencontrées

1

L’employeur a communiqué des documents au contenu insuffisant ou au contenu incomplet. Si le comité s’estime mal informé et n’ai pas en mesure de réaliser ses missions, il peut saisir les juges et préciser les éléments manquants (article L 2323-4 de l’ancien code du travail en respectant les délais qui y sont fixés).
2

L'employeur n’a pas transmis l’ensemble des documents.Le comité peut et doit saisir le juge. Dans ce cas, le délai préfix ne court pas.
3

Si l’employeur n’a pas répondu à ses obligations à la suite d’une erreur, la résolution est conduite par le dialogue ou alors arbitrée par un juge. Attention : la transmission des documents est expressément indiquée par la loi. Un non-respect de la loi est donc plutôt assujetti à une méconnaissance par l’employeur de ses obligations.

Un principe repris par le CSE

Les ordonnances Macron du 22 septembre 2017 puis le décret 2017-1819 du 29 décembre 2017, en plus d’instaurer le CSE, ont apporté des évolutions à la BDES en donnant une souplesse dans son déploiement et son évolution. Ces textes ont par ailleurs repris l’arrêt qui régit le CE. Ainsi pour le CSE, le délai de consultation court dès la diffusion par l’employeur des documents stratégiques dans les bases de données (dans le cas des consultations sans délai légal spécifique). Par ailleurs, ce schéma d’organisation est tout à fait envisageable pour les autres consultations du CSE (comme la politique sociale, la situation financière et économique…).

Urgence de déployer une solution et se projeter sur 3 ans

Si aucune solution n’est déployée, les employeurs peuvent se voir accuser d’un délit d’entrave et être passibles d’une amende de 7500€.

Les informations dans les BDES doivent être sur 6 ans : les deux années d’exercices précédents, l’année en cours et des projections sur les 3 prochaines années d’exercice. Aussi, les BDES doivent être complétées depuis le 1er janvier 2017 et reprendre les informations des deux années d’exercices précédents, soit 2017, 2016 au moins. Pour des données BDES de l’année 2018, les perspectives doivent porter sur les trois prochaines années d’exercice, soit 2019, 2020 et 2021.

Le déploiement de la BDES

L’Administration du travail recommande largement une concertation entre les représentants du personnel et les employeurs. Ainsi, l’adhésion du plus grand nombre de personnes, la pertinence du contenu et l’efficacité des échanges doivent être développés par des collaborations réciproques et des suggestions émises par les représentants du personnel.

Dans la même dimension, les ordonnances Macron du 22 septembre 2017 dynamisent ces collaborations. A présent, un accord d’entreprise signé par les syndicats ou un accord majoritaire entre membres du CSE peut offrir la possibilité de définir le fonctionnement et les modalités de la BDES mais aussi son contenu et architecture.

Logiciel-BDES-Vedalis-template

Si vous êtes concernés par la BDES, VEDALIS vous propose une solution vous permettant de répondre aux exigences de la loi tout en étant simple d’utilisation, sécurisée et économique.

Les-Knowledge-Managers-et-l-IA

Les Knowledge Managers : les nouveaux métiers de l’IA

By | KM et RH

Dans un article publié sur programmez.com, Patrick SEGUELA, Directeur de Synapse Développement revient sur le rôle d’un des nouveaux métiers de demain : les Knowledge Managers.

L’Intelligence Artificielle dynamise les puissances de calcul. Il n’a en effet jamais été aussi rapide et aussi simple d’accéder à la connaissance. Son adoption de plus en plus grande par les entreprises bouleverse le marché de l’emploi où, quand de nouveaux métiers se développent, d’autres disparaissent. Ces mutations sont alors une réponse à de nouveaux besoins et de nouveaux usages.

Parmi ces évolutions du marché, le métier de Knowledge Manager, aussi appelé gestionnaire des connaissances, prend une place centrale. Pour celui qui pilote la centralisation, le contrôle, la diffusion et la gestion des savoirs et des techniques, l’enjeu est d’apprendre à gérer, améliorer et délivrer les bonnes informations. De ce fait, les Knowledge Managers voient leur activité s’enrichir de nouvelles dimensions pour renforcer leur rôle de superviseur clés des connaissances.

Les Knowledge Managers et l'IA
1

Capitaliser les connaissances

Un chatbot, un des exemples d’application de l’IA, interroge des données aussi bien structurées que non structurées pour élaborer ses réponses. Mais pour offrir le meilleur service, il est nécessaire de s’assurer de la présence de ces données dans les bases et les systèmes d’information. Deux approches peuvent être menées, soit par une constitution manuelle de la base, soit par des technologies plus évoluées. Pour la première approche, le Knowledge Manager doit rassembler le savoir dans un travail chronophage et conséquent de recherches et d’élicitation. Pour la seconde approche, les technologies emploient par exemple le « Machine Reading » en générant automatiquement les bases de données. En revanche, le Knowledge Manager doit contrôler ces générations automatiques et compléter si besoin les données.
2

Nettoyer la base de connaissances

Pour bien fonctionner, l’IA doit se baser sur des données épurées, propres. Ainsi, une grande part des missions du Knowledge Manager est de veiller à offrir des bases structurées, nettoyées et organisées. Bien souvent, nous faisons face à des « mauvaises données » qui peuvent être :

- Des contenus obsolètes et non mis à jour ;
- Des données mal structurées (absences de schémas sous les visuels par exemple) ;
- Des contenus informatifs pollués (mauvais renseignements et mauvaises métadonnées).

3

Construire l’ontologie

Pour élaborer sa proposition, par exemple pour les chatbots, l’IA réalise des recherches sémantiques qui, pour être efficaces, se basent sur une segmentation de texte au sein des contenus (mise en valeur et reconnaissance rapide de mots ou expressions). Ce recours à une ressource formalisant les relations entre les mots ou les notions d’une langue (ontologie) permet au chatbot de comprendre la réponse correspondante à partir de la documentation existante. Le Knowledge Manager a sous sa responsabilité la construction de cette ontologie.
4

Entraîner et former l’Intelligence Artificielle

Avant son développement dans les entreprises, l’IA doit être formée, testée et documentée. Ces recherches sont sous la responsabilité des Knowledge Managers qui doivent également gérer l’intégration des connaissances par l’IA. Néanmoins, le travail ne s’arrête pas à ce stade. L’IA étant basée sur un apprentissage continu, il nécessaire de superviser les nouvelles intégrations pour optimiser le système et le rendre encore plus performant.

De ce fait, les KM supervisent le fonctionnement de l’IA, optimisent les algorithmes tout en menant des actions correctives et curatives.

5

Maintenir la base de connaissance à jour

Jamais figées dans le temps, les bases de connaissance sont perpétuellement enrichies de nouveaux contenus. Il est essentiel pour les Knowledge Managers de veiller à la qualité des documents publiés tout en monitorant les performances de l’IA. Au travers de ces actions, il s’agit de garder un taux optimal de satisfaction des utilisateurs et une pertinence des réponses proposées.

Par nature artificielle, l’IA repose sur une intelligence humaine pour être développée et implémentée et les Knowledge Managers, spécialistes des connaissances et des données, en seront les superviseurs clés dans la transition des organisations.

 

Source : Les nouveaux métiers de l’Intelligence Artificielle : Les Knowledge Managers | Patrick SEGUELA | www.programmez.com

Crédit photo : montage réalisé par les équipes de Vedalis, à partir de l’étude de Patrick SEGUELA | Photographie de LinkedIn Sales Navigator | Unsplash.com

BDES gestion des données personnelles

BDES ET RGPD : gestion des données personnelles

By | BDES

Le Règlement Européen Général sur la protection des données (RGPD) est entré en application le 25 Mai 2018. Il s’applique à l’ensemble des organismes dans le monde qui fournissent des biens à des citoyens européens, ainsi que ceux qui enregistrent, hébergent et manipulent des données personnelles de résidents européens.

BDES gestion des données personnelles

RGPD et BDES : sécuriser les accès et établir des registres de traitement

Toutes entreprises de plus de 50 salariés doivent obligatoirement déployer une Base de Données Economiques et Sociales (BDES) sous peine de sanctions. Destinée à améliorer l’information sur les orientations stratégiques des entreprises, elle permet également de développer le dialogue social avec le Comité Social et Economique (CSE), dont les modalités sont inscrites dans le décret n° 2017-1819 du 29 décembre 2017. Au-delà de ces aspects, les départements des Ressources Humaines peuvent en saisir l’opportunité pour simplifier la gestion des informations par un meilleur archivage, une meilleure exploitation et une meilleure traçabilité.

Aussi, il est possible que des données personnelles puissent figurer dans le contenu de la BDES. Ces données peuvent directement ou indirectement identifier des personnes. Au regard du RGPD, il est à présent obligatoire d’établir un registre de traitement à chaque collecte de données. A noter, depuis son entrée en vigueur, le RGP a supprimé les précédentes déclarations de la CNIL.

Avec ce nouveau règlement, la sécurité de la BDES est d’autant plus mise en évidence. La gestion des droits d’accès et la traçabilité doivent être primordiales. La base ne doit en effet pas être accessible facilement et si possible, être déployée sous forme digitale pour faciliter le paramétrage des droits.

Par ailleurs, les données personnelles, comme définies par le RGPD, concernent également les comptes d’accès à la base BDES pour les membres. Ces données devront aussi être mentionnées dans les registres de traitement et être intégrées dans le pilotage de gestion des risques.

Créez facilement votre BDES avec la solution AKHIES

VEDALIS vous accompagne dans le déploiement de votre BDES et vous propose sa solution AKHIES, conforme au RGPD. Notre plateforme SaaS, avec une gestion des accès, vous permet :

D’implémenter facilement et à moindre coût votre BDES : un espace partagé et sécurisé pour la publication et la consultation des données au sein de votre entreprise

De maîtriser la gestion des informations et d’optimiser le temps consacré aux tâches de communication

De faciliter les échanges entre partenaires sociaux

> Pour aller plus loin, venez découvrir notre site internet  : www.vedalis.com

Logiciel RGPD

Knowllencenotre partenaire et filiale du Groupe BASSETTI vous accompagne pour répondre aux enjeux du cadre légal RGPD. Simple à utiliser, le logiciel RGPD de Knowllence intègre une arborescence, des tableaux et du contenu pour faciliter et gérer votre mise en conformité.

Pour aller plus loin, visitez le site internet de Knowllence : www.knowllence.com

VEDALIS et le RGPD

Conforme au RGPD, VEDALIS est tenue à une stricte clause de confidentialité et nous sommes très vigilants sur la sécurité informatique. Nos activités ont toujours été régies par une politique de protection et de sécurisation des données et nous continuerons à renforcer notre sécurité et celle de nos clients.

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Capitaliser les retours d’expérience

By | Industrie, qualité, et ingénierie

Réutiliser efficacement les REX

Une mauvaise utilisation des retours d’expérience est source d’accumulation de documents papier ou de documents numériques inaptes à des réutilisations efficaces. De plus, hétérogènes et positionnées sur des secteurs différents, les entreprises ne peuvent pas appliquer la même politique de retour d’expérience. Dans son article, Jean-Yves PRAX, Président de POLIA Consulting et expert KM revient sur le lien entre REX et KM.

Capitaliser les retours d’expérience

Avant de détailler la capitalisation des retours d’expérience, trois points régissent l’étude et définissent le périmètre d’application :

1

L’intérêt d’un Retour d’Expérience est garanti s’il est uniquement utilisé comme une boucle complète, allant jusqu’à la réutilisation puis l’évaluation. Une politique de REX ne se limite pas à la publication de documents qui sont souvent très narratifs. La méthode est une approche à 180°, entre un mode « push », rédacteur, et un mode « pull » bénéficiaire.
2

Les politiques REX ont été développées dans les contextes industriels, comme le nucléaire, et ne peuvent donc pas être appliquées dans les « milieux de complexité ». Si dans un domaine mécanique par exemple, une connaissance peut avoir une valeur de règle, elle doit être décontextualisée puis répliquée dans un domaine de développement, ce qui est quasiment impossible.
3

Le REX consiste à tirer des leçons de l’expérience. Dans certains domaines professionnels, les sources d’erreurs peuvent être endogènes et des mises sous contrôles peuvent limiter les risques. Mais dans d’autres setceurs, ces sources d’erreurs peuvent être exogènes et non maîtrisables. La politique REX secondée par les outils du KM ne seront donc pas les mêmes suivant ces deux cas.

Le Retour d’Expérience : un cycle complet

A chaque étape du cycle du REX, les facteurs propres à l’entreprise doivent être analysés : compliqué vs complexe, push vs pull, évaluation KPIs vs Post… Aussi, la psychologie de l’erreur est à la base de la stratégie REX où l’échec est la première source d’apprentissage. Une externalisation des échecs (appel d’animateurs) et l’emploi de la méthode d’Ichakawa sont des éléments qui peuvent créer des conditions favorables dans le processus de dé-émotionnalisation.

La décontextualisation de l’expérience

Le modèle du travail dans une industrie métallurgique n’est évidemment pas le même que dans une institution qui se charge de promouvoir la coopération transfrontalière pour le développement durable des villes. Trois différences majeures permettent de comprendre ces deux cas :

  • L’activité qui est complexe ou compliquée ;
  • La gouvernance ;
  • La capacité à évaluer les impacts.

Si le processus de création d’une pièce métallurgique est compliqué, il est régi par des règles et des facteurs reproductibles. Du moment où une bonne pratique a été validée, elle peut être réplicable et devenir une règle. Mais la validation d’une règle passe par des étapes intermédiaires, comme une conduite à tenir, une bonne pratique, une recommandation…

Dans le cas de l’institution en soutien au développement urbain, trois différences essentielles témoignent l’hétérogénéité des politiques REX qui sont propres à chaque organisation. Premièrement, la contextualisation de l’expérience prouve une nouvelle fois la nécessité d’adapter la stratégie en fonction du contexte. Si une pratique se révèle bonne pour un pays, elle peut ne pas l’être pour un autre pays. Deuxièmement, il n’y a aucune possibilité de s’appuyer sur une hiérarchie pour piloter le projet. Il n’est pas pensable que Barcelone puisse exiger à Glasgow des mesures concernant son développement comme le fait remarquer Jean-Yves PRAX. Enfin, il est difficile d’évaluer l’impact d’une pratique. Qu’est-ce qu’on évalue ? Quelle cible doit-être étudiée ?  L’approche KM de ce type d’organisations est plus orientée vers la participation et la mobilisation de praticiens, dans l’optique de décloisonner les savoirs, développer les échanges. Pour les secteurs industriels,  la démarche KM se centre vers le développement de règles suivi de leur pilotage et de leur réutilisation. Il est alors possible d’en mesurer la productivité.

Pour décontextualiser l’expérience, le pilotage de la réutilisation change de cap à 180° et doit passer en mode pull.

  1. Un document, appelé awareness, très succinct, est rédigé par le protagoniste (owner) d’une expérience jugée exemplaire.  Par ce procédé, il informe ses collègues de travail sur la finalité pour être recontacté en cas de besoin.
  2. L’expérience est identifiée par un organisme intéressé (taker) et contacte le protagoniste précédent. L’échange est rythmé par une multitude de questions (pull) pour traiter avec finesse les limites de la décontextualisation.

Facteurs endogènes vs exogènes

La culture de gestions du risque, en lien avec le secteur d’activité va directement et considérablement influencer la gestion du REX. Dans l’industrie mécanique par exemple, les facteurs de risques sont souvent endogènes et conduisent à l’apparition de défauts ou d’incidents. La finalité de l’analyse des défauts est alors la résolution des problèmes avec un objectif : zéro risque. D’un autre côté, par exemple dans un organisme de financement, les risques sont bien plus souvent exogènes (géopolitique, catastrophes naturelles…). L’analyse va donc évaluer le risque en vue de le couvrir et de préserver la pérennité de l’organisme prêteur.

Conclusion

Dans les années 80, certains industriels ont développé les méthodes REX, pour capitaliser l’expérience pour des raisons d’obligations réglementaires (nucléaire, pharmacologie…). En résulte une politique de qualité au sein des entreprises, déclinée en stratégie de « Qualité Totale ».

Mais au début du XXIe siècle,  le Knowledge Management fait son essor et impacte les politiques d’autres secteurs, comme les agences de développement. Dans la précipitation, les méthodes de copier/coller ont été déployées à partir des industries et la capitalisation « push » s’est développée, soldée par de nombreux échecs. L’enjeu est d’offrir des bases de données épurées, pertinentes avec des documents « lisibles » pour en favoriser leur développement.

 

Source : Jean-Yves PRAX, La capitalisation des retours d’expériences, ça ne sert à rien…, LinkedIn.com

Crédit photo : montage réalisé par les équipes de Vedalis, à partir de l’étude de Jean-Yves PRAX | Photographie de LinkedIn par Stefan STEFANCIK | Unsplash.com

L’humain au coeur du management

Peter Drucker Forum 2018 : mettre l’humain au coeur du management

By | Capital immatériel, Événéments
Peter Drucker Forum 2018

Prendre en compte la perspective humaine : telle est la priorité de l’agenda fixé pour les managers internationaux et les penseurs du management lorsqu’ils se rassembleront pour le 10e « Global Peter Drucker Forum » au Palace Hofburg de Vienne, les 29 et 30 novembre 2018.

Comment les entreprises doivent elles réagir à la vertigineuse digitalisation et les changement sociaux qui l’accompagnent ? Comment peut-on valoriser le potentiel humain pour le bien futur de la société ? Que peuvent et doivent faire les managers pour s’assurer que cela se produise ?

« Management : la dimension humaine » est le thème, cette année, du Peter Drucker Forum qui, depuis une dizaine d’années, est devenu LE principal rassemblement des leaders et professionnels du management.

Pour aller plus loin et pour vous inscrire, visitez le sitehbrfrance.fr 

Source : Peter Drucker Forum 2018 : mettre l’humain au coeur du management | hbrfrance.fr

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Partager les connaissances pour gagner en qualité et efficacité

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By | Capital immatériel
Partager les connaissances pour gagner en qualité et efficacité

Le numérique a favorisé le rapprochement des employés en dynamisant leurs interactions. Nous sommes tous à un clic de nos collègues, ce qui fluidifie évidement le partage des connaissances au sein des organisations. Avec les outils digitaux de mise en relation et les plateformes collaboratives, la logique du Knowledge Management a évolué vers le Social Knowledge Management, où des collaborateurs et des communautés sont les vecteurs de la connaissance sur des problématiques particulières. Aussi, chaque personne possède une expertise unique et peut réagir sur des sujets pertinents qui lui sont ciblés pour une expérience personnalisée. Il est aussi possible de poser des questions dirigées à des profils particuliers, peu importe le poste occupé, mais en lien avec leur savoir personnel.

Enrichir la proposition finale faite aux clients

Les circuits de recherche d’informations étant plus courts, les plateformes collaboratives améliorent non seulement l’efficacité mais aussi la qualité au sein des organisations. Ce partage est tout aussi bénéfique pour les propositions finales faites aux clients en enrichissant les projets d’un point de vue humain et technique.

Quand le débuter ?

Le monopole du savoir n’est pas uniquement détenu par le top management. Propre à chaque personne, la connaissance est une richesse pour une entreprise qui doit s’attacher à la valoriser en menant des projets de partage au sein de ses équipes. Pour y arriver, ces partages doivent s’accompagner d’une évolution de la posture managériale.

 

Source : GAËLLE GINIBRIÈRE | Capital.fr | « Ces entreprises où les salariés partagent tout ».

Credit photo : Stephen STEFANCIK | unsplash.com