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Le capital immatériel : 80% de la valeur d’une entreprise numérique

By | Capital immatériel

Les actifs intangibles constituent des leviers majeurs de création de valeur et de compétitivité. Ils sont souvent négligés à tort.

 

Il y a les actifs tangibles de l’entreprise qui figurent au bilan… et puis les autres qui, souvent, n’y figurent pas et dont la valeur, pourtant, est loin d’être négligeable. « Avec la transformation digitale, les éléments immatériels gagnent en proportion dans la valorisation de toutes les entreprises. On estime ainsi que les actifs immatériels représentent près de 80 % de la valeur des sociétés numériques », explique Philippe Cotelle, administrateur de l’Amrae, qui participe actuellement à des travaux de recherche sur la valorisation et l’assurabilité des actifs intangibles (avec la Fédération française d’assurance et l’Apref, sous l’égide de l’IRT System X).

Concrètement, le « capital immatériel » de l’entreprise est constitué de ses compétences et connaissances accumulées, mais aussi de ses process, de sa réputation, de ses marques, de la fiabilité de ses systèmes d’information, de sa capacité d’innovation, ou encore de la qualité de ses relations avec ses clients et partenaires, voire de son respect des engagements sociétaux et environnementaux. Bref, autant d’éléments qui participent à la création de la valeur de l’entreprise, sur le long terme, comme à sa valorisation.

« Quand on compare la valeur de deux sociétés, il faut aller au-delà des éléments strictement financiers et tenir compte de leur capacité à se développer de façon durable : ce sont des éléments immatériels, mais néanmoins très concrets, qui vont permettre de déterminer la valeur des sociétés en choisissant, par exemple, le multiple approprié de l’excédent brut d’exploitation à prendre en compte », explique Céline Chicot, directrice associée conseil chez GMBA.

 

Un outil pour évaluer ses ressources immatérielles

 

Pourquoi s’en préoccuper en dehors de tout projet de vente ? Tout d’abord pour avoir une vision objective et complète de ses forces et faiblesses. « En développant une vision à 360° des ressources matérielles et immatérielles de son entreprise, le dirigeant peut ajuster son plan stratégique et prendre les bonnes décisions, poursuit Céline Chicot. Beaucoup d’entreprises sont aujourd’hui confrontées à une guerre des talents : elles pourront séduire davantage en travaillant sur leur ‘capital humain’, c’est-à-dire sur leur capacité à motiver les personnes, leurs plans de formation, la façon de transférer son savoir-faire ou encore les capacités managériales de ses dirigeants. »

Les éléments de valeur immatériels peuvent aussi être pris en compte dans certaines négociations. « S’il est correctement reconnu et estimé, le capital immatériel peut rassurer les fournisseurs et les clients de l’entreprise, voire convaincre les banques d’accorder plus facilement un financement, en s’appuyant sur des outils partagés », estime ainsi Jo-Michel Dahan, sous-directeur des entreprises de services et des professions libérales à la Direction générale des entreprises (DGE). C’est aussi un élément à considérer dans sa gestion des risques. « Il faut discuter avec son assureur de la façon de couvrir ce capital immatériel », ajoute Philippe Cotelle.

En pratique ? Beaucoup de réflexions sont en cours. Mi-novembre, la 8e « Journée nationale des actifs immatériels », organisée par l’Observatoire de l’immatériel s’était donnée pour thème « L’immatériel : mission de l’entreprise et nouvelle responsabilité du dirigeant ».

 

Source de l’article : Cécile DESHARDINS, « Capital immatériel : jusqu’à 80 % de la valeur d’une entreprise numérique », Les Echos Entrepreneurs

 

 

Innover grâce aux communautés de pratiques

By | Capital immatériel

Plusieurs entreprises voient la communauté de pratique, un groupe de personnes d’un même domaine qui apprennent collectivement, comme étant une clé pour améliorer leur performance. À quoi ressemblent ces entreprises, et comment favoriser leur développement?

Une communauté qui fonctionne bien contribue à l’apprentissage de ses membres et permet de développer les capacités de l’organisation. Et cela, la communauté le fait tout naturellement alors qu’il faut normalement deux équipes, dans une entreprise, pour arriver au même résultat : la première qui s’occupe de définir les capacités nécessaires et la deuxième qui met sur pied des formations. « La communauté se demande ce qu’elle doit connaître pour réussir, et peut par exemple inviter un expert à se prononcer sur un problème », explique Étienne Wenger. Il est l’auteur d’ouvrages précurseurs sur les communautés de pratique et l’apprentissage social comme le livre Situated Learning, une référence dans le domaine, publié en 1991.

 

Les 3 caractéristiques de la communauté de pratique

Pour être considéré comme une communauté de pratique, un groupe doit avoir trois caractéristiques.

La première, c’est le domaine d’intérêt commun. Les gens d’un même quartier de banlieue, par exemple, ne forment donc pas une communauté de pratique parce qu’ils ne partagent pas de compétences – excepté peut-être l’excellence en entretien de pelouse.

La deuxième, c’est la vie communautaire elle-même, soit les activités et les discussions que partagent les membres.

La troisième et dernière caractéristique nécessaire pour qu’un groupe de gens soit considéré comme une communauté de pratique, c’est la pratique en tant que telle. Les membres doivent être des praticiens, pas seulement des intéressés ou des spectateurs. Lorsqu’une telle communauté prend forme, elle s’intéresse ensuite naturellement aux questions qui posent problème à ses membres.

 

Innover grâce à la communauté de pratique

Mais pourquoi, dans un environnement de travail souvent compétitif, les membres auraient-ils avantage à partager leurs connaissances? « Quand un membre d’une communauté rencontre un problème vraiment difficile, les autres s’y intéressent non seulement parce que ça pourrait éventuellement être un de leurs problèmes, mais aussi parce que ça ajoute à leur réputation », explique Étienne Wenger. Un membre d’une communauté peut ainsi en aider un autre à trouver une solution à son problème, mais peut aussi interagir avec lui d’autres manières qui peuvent être bénéfiques à l’organisation. Les membres peuvent par exemple réfléchir sur leur profession et l’améliorer, raconter des histoires et en tirer des leçons, s’adapter aux changements et coopérer pour innover.

« Ils peuvent aussi trouver une voix pour gagner en influence et améliorer les façons de faire », dit Étienne Wenger. Des rédacteurs techniques dans le domaine du logiciel pourraient par exemple unir leurs voix dans leur organisation et réussir à convaincre les leaders de les engager plus tôt dans le processus de développement afin de terminer leur travail plus rapidement. L’entreprise qui échouera à encourager les communautés de pratique en son sein devra peut-être à l’avenir vivre avec certaines conséquences négatives. Une communauté qui se ferme sur elle-même, qui n’interagit pas avec des communautés de métiers connexes et de clients, peut présenter un danger. « Quand une communauté se ferme, elle devient sclérosée, indique Étienne Wenger. Sa capacité d’innover peut alors en être diminuée. »

En contrepartie, une communauté qui fonctionne bien est une communauté qui a de l’énergie, et une communauté qui a de l’énergie se crée une identité. Cette identité peut certes à l’occasion entrer en collision avec la culture d’entreprise. Mais pour que la communauté se développe efficacement, et aide au final l’organisation à innover, les firmes doivent accepter que cette communauté ait sa propre identité hors de celle de l’entreprise. En d’autres termes, tenter d’imposer trop fermement les valeurs de l’entreprise à la communauté peut freiner son effervescence. « Il faut accepter l’identité locale de la communauté dans le contexte organisationnel », dit Étienne Wenger.

Dans le même sens, la direction de l’entreprise doit éviter de s’imposer dans la communauté. Elle y est parfois la bienvenue, cela dépend des questions que désirent aborder les membres, mais les praticiens ont parfois besoin d’un forum où ils peuvent discuter de différents sujets sans inhibition. « Une identité n’est pas simple, dit Étienne Wenger. Mais une communauté peut, en même temps, définir son identité horizontalement par les collègues qui en font partie et maintenir un sens de responsabilité envers son organisation. »

 

Source : Gestion HEC Montréal, La Rédaction

 

La mise en place d’un annuaire intelligent s’est montrée très efficace lors de la création de communautés de pratiques

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Le basculement des compétences dans l’assurance

By | Capital immatériel

D’après l’économiste Jean-Marc Vittori, le métier de l’assurance va changer comme jamais depuis son apparition, avec de nouvelles concurrences, de nouvelles compétences, de nouvelles exigences. Les raisons évoquées ? L’explosion du nombre de données à traiter en profondeur et la nécessité de « se mettre au contact (fût-il virtuel) du client pour l’accompagner dans la prévention et non plus seulement après un sinistre ». Il considère qu’il s’agit d’un « formidable défi de ressources humaines ».

De notre point de vue, décloisonnement des métiers de vendeur, de juriste et d’expert technique, plus grande fluidité des échanges et partage d’informations sont des axes majeurs de transformation pour s’adapter à cette nouvelle donne et être compétitifs sur les marchés de l’assurance-entreprises, l’assurance-habitation et l’assurance-santé que les Gafa vont tenter d’investir comme courtiers.

 

Source : Jean-Marc VITTORI, « Comment le numérique bouscule l’assurance », Les Echos, 22/02/2019

Community Management : renforcer l’efficacité de vos communautés

By | Actualités VEDALIS

Dans cet article de son blog, Anthony Poncier, tire des leçons d’une étude du Community Round Table sur les communautés internes et externes :

  • Leçon 1 : Les principales raisons de la réussite d’une communauté : une stratégié définie, un budget alloué, minimum un community manager dédié.
  • Leçon 2 : La mise en place de guides est un vrai plus pour soutenir vos communautés (objectifs, bonnes pratiques, gouvernance…).
  • Leçon 3 : Plus vous êtes capable de définir la valeur ajoutée de votre communauté, plus cette dernière est performante.
  • Leçon 4 : Solliciter régulièrement les expertises des membres et partager l’animation avec les membres les plus engagés permet à la communauté de progresser plus rapidement.
  • Leçon 5 : Même si le community manager suit de prêt la vie de sa communauté, développer un système d’évaluation par les membres est un vrai plus.

On voit bien là qu’il est crucial de mettre en oeuvre le plus tôt possible ces principes dans le cadre d’un ensemble cohérent. Et, pour que la communauté soit efficace sur le long terme il est fondamental de tangibiliser les bénéfices pour la communauté elle-même et l’organisation globale, de suivre l’évolution dans les pratiques et de choisir une plateforme évolutive.

 

Source : Blog d’Anthony PONCIER

Existe t’il encore un intérêt à gérer ses connaissances ?

By | Capital immatériel

Dans cet article nous aborderons le premier point « Y a-t-il encore un intérêt à gérer ses connaissances ? ». Une façon de le faire sera proposée dans un prochain article.

1 – Un contexte qui évolue

Le besoin pour une entreprise ou une organisation de gérer au mieux ses connaissances dans un souci d’efficacité, de pérennité …etc est bien connu. La Gestion des Connaissances, en tant que métier, est quelque chose d’encore assez nouveau. L’apparition de normes est un phénomène qui accompagne généralement toute activité atteignant un certain niveau de maturité. C’est ce qui se produit aujourd’hui pour la Gestion des Connaissances.

La Norme ISO9001 intégrait déjà des exigences sur les activités de Gestion des Connaissances. La Norme ISO30401, publiée très récemment est intégralement consacrée à l’activité de Gestion des Connaissances. C’est un évènement d’actualité pouvant conduire un plus grand nombre d’acteurs à se poser la question de l’état de la Gestion de la Connaissance dans leurs organisations ou entreprises et de leur capacité à répondre aux exigences de ces Normes.

2 – Quelques réflexions

Avant d’entrer plus dans le détail sur la façon d’améliorer la Gestion des Connaissances dans une organisation, il est utile de clarifier de quoi on parle, et de faire quelques commentaires sur l’impact du Big Data et de l’I.A.

En effet avec la production en continu d’un nombre toujours plus grand de données au travers des objets connectés, avec le développement de l’intelligence artificielle, qui augmente la capacité des machines à exploiter ces données, on peut se poser la question de la nécessité pour l’humain que nous sommes de continuer à se préoccuper de la gestion de nos connaissances. L’I.A. apprendra-t ’elle à notre place ?

2 – 1 A partir de quand pouvons-nous parler de Connaissances ?

Une première approche consiste à identifier trois niveaux : Données ; Informations ; Connaissances.

Une température de 28° est une donnée. Dire qu’il fait 28° à Marseille, ou dire qu’il fait 28° à Marseille et à Lyon, ce sont des informations. La connaissance apparait avec des informations de contexte, quand on répond à la question « pourquoi ?». Par exemple « c’est en été au mois de juin ». La réponse à d’autres « pourquoi ?» permettront d’enrichir la connaissance avec les explications des phénomènes physiques et météorologiques. C’est bien ainsi que les jeunes enfants acquièrent leurs premières connaissances sur le monde qui les entoure au moyens des fameux « Pourquoi ? » … « Pourquoi ? » … etc.

Note : On utilise souvent KM (Knowledge Management) pour parler de « Gestion des Connaissances ». La « Connaissance » c’est un ensemble d’informations et de données, auxquelles on donne sens et validité dans leur contexte expliqué.

2 – 2 Grâce au Big Data, suffit-il d’accumuler et de traiter des données dans des outils pour générer de la connaissance ?

Le point de départ du Big Data c’est le recueil automatique des données produites au cours d’un nombre croissant de nos activités. Celles-ci deviennent accessibles du fait du développement des objets connectés, aspect essentiel de la transformation numérique. Ces données sont mémorisées, grâce aux possibilités de stockage quasi infinies, du moins perçues comme telles aujourd’hui. Elles sont ensuite traitées par des algorithmes toujours plus puissants permettant d’identifier les données, de faire des corrélations, des classifications et d’en faire de l’information.

A ce stade pouvons-nous réellement parler de « Connaissance » ? Est-ce qu’un assemblage automatique d’informations peut constituer de la connaissance ?

Prenons le cas de la connaissance historique. Extraire, catégoriser, assembler les grandes dates de l’histoire, les principaux évènements, les noms des protagonistes plus ou moins illustres, les recouper et les corréler est chose facile avec les « nouveaux » outils numériques. Il est possible d’obtenir ainsi une description factuelle de ce qui s’est passé. En l’état et sans une explication du contexte qui prévalait à l’époque il nous est difficile de comprendre le pourquoi des choses et il serait dangereux de porter un jugement sur ces évènements.

L’explication du contexte (culturel, politique, croyances, …) dans lequel ces évènements ont eu lieu, les raisons de leur déclenchement ainsi que leurs conséquences sont fournies par l’historien au travers d’une activité cognitive d’analyse et de synthèse. Travail dans lequel il fait aussi appel à son intuition et à sa perception pour le guider dans la masse des informations dont il dispose.

C’est cet ensemble « la description des événements eux-mêmes, les explications du contexte, la mise en perspective, la filiation avec d’autres évènements … » qui constitue de la connaissance sur le sujet ou l’évènement concerné. Il ne s’agit donc pas seulement d’un recueil puis d’un traitement automatisé des informations, mais bien du résultat d’un travail cognitif s’appuyant sur les possibilités et la puissance des outils numériques. Le Big Data constitue donc un outil puissant d’aide à la création de connaissances.

2 – 3 L’I.A. nous dispensera t’elle d’apprendre et les robots le feront-ils à notre place ?

Un robot est une formidable machine à traiter de l’information fournie par ses capteurs toujours plus sophistiqués. Grâce entre autres à des règles et à la puissance ses algorithmes de reconnaissance, un robot est capable d’apprendre de situations « vécues » par lui-même. Est-ce à dire qu’il se substituera à l’humain, qu’il acquerra des savoirs et les mettra en œuvre de façon autonome ?

L’expérience de Microsoft avec Tay est assez significative. C’était un «chatbot» censé discuter avec des adolescents sur les réseaux sociaux. Il avait été programmé pour apprendre en interagissant avec les internautes. De ces interactions le robot « apprenait » et faisait évoluer de façon autonome ses réponses aux questions posées. N’ayant pas le cadre historique et culturel d’un humain de notre époque, ses réponses ont dérapées et il a fallu le faire taire au bout d’à peine 8h.

Faisons l’analogie avec nous même les humains. Notre apprentissage depuis le plus jeune âge est guidé, je dirais même cadré par un système éducatif. La mise en œuvre de nos connaissances au travers de nos actes, de nos écrits de nos paroles est contrainte par la société : par des règles, des lois et des usages tacites. Tout n’est pas formalisé. Dans certain cas c’est notre intuition qui nous guide, notion difficile à « inculquer » à un robot.

L’apprentissage des robots et les conséquences qui en découleront dans leurs comportements devront être mis sous contrôle. Celui-ci nécessitera de notre part un niveau de connaissances permettant de maitriser les actes de ces robots en toute circonstance et de répondre à des questions du type : ce qui a été appris est-il valide, quelles conséquences, pourquoi…)

Pouvons-nous par exemple imaginer un robot I.A. pilote d’avion qui ferait évoluer de sa « propre initiative » ses façons de faire en fonction de son apprentissage ? à l’évidence non.

L’humain n’a pas fini d’avoir besoin d’apprendre et de gérer ses connaissances y compris celles acquises avec l’aide de l’I.A.

Le Club Gestion des Connaissances rassemble des entreprises et organisations de tous secteurs, pour développer les attitudes, la culture et les actions de gestion des connaissances (KM). La relation entre I.A. et Gestion des Connaissances fait partie des thèmes traités par le Club.

Site du Club Gestion des Connaissances : www.clubgc-km.fr

 

Source : « Y a-t-il encore un intérêt à gérer ses connaissances et comment le faire ?« , Patrick Coustillere, 21/03/2019

Le management de l’information reste un problème pour beaucoup d’entreprises

By | Capital immatériel

David Roe, dans son article « Information Management Remains a Problem for Many Enterprises », souligne à quel point un mauvais management de l’information est grave pour de nombreuses entreprises et leurs employés.

Pour cela il s’appuie sur le rapport 2019 de M-Files qui montre notamment que 82% des répondants déclarent que leurs difficultés pour trouver la version correcte d’un fichier qu’ils recherchent affecte négativement leur productivité.

Selon lui, les origines du problème sont de plusieurs natures. Tout d’abord, de nombreuses entreprises stockent les informations à l’aide de structures de dossiers hiérarchiques obsolètes sur divers systèmes disparates et souvent non intégrés. Ensuite, les organisations résistent au changement et ne se remettent pas suffisamment en question. Enfin, la technologie n’est pas convenablement accessible aux employés et, par suite, ne permet pas d’exploiter tout leur potentiel humain.

En réponse, il préconise d’améliorer la situation en utilisant une gamme d’outils permettant d’aborder des domaines spécifiques, de porter les efforts sur les processus de capture, qualification et classification intelligente des informations et des connaissances, et d’investir du temps et des ressources à court terme pour enregistrer des résultats positifs dans l’avenir.

Source : CMS Wire, « Information Management Remains a Problem for Many Enterprises » par David Roe, le 22/02/2019

Pour en savoir plus :

Découvrez comment donner de la valeur ajoutée à vos connaissances ou lisez notre article sur le le thème de l’innovation grâce aux communautés de pratiques.

Générations en entreprise : le transfert de connaissances doit s’accélérer

By | Capital immatériel

Dans une économie mondiale confrontée à des changements incessants et à un marché des talents chamboulé par l’arrivée des nouvelles générations, une gestion active des connaissances et notamment son partage en interne devient primordiale pour les entreprises.

Les entreprises évoluent-elles à un rythme de plus en plus soutenu ? Oui si l’on s’en réfère aux rapports annuels des entreprises du S&P 500, du FTSE 100 et du DAX. « Vitesse », « rapidité », « agilité » et « révolution » reviennent en boucle pour illustrer l’accélération de l’évolution des entreprises. Dans ce contexte mondial, une gestion active des connaissances et notamment son partage en interne devient primordiale pour les entreprises.

Seuls 19 % des employeurs ont mis en place des mesures pour éviter cette perte des compétences détenues par les baby-boomers (Lindegren, 2015) alors que 98 % des entreprises souhaitent augmenter leur capacité à retenir et partager ses connaissances en interne (Dixon et Overton, 2017). L’acquisition et la transmission de savoirs sont d’autant plus importantes que 33 % des nouvelles recrues sont à la recherche d’un nouvel emploi dans les 6 mois suivant l’embauche et que le coût de remplacement d’un employé représente 10 à 30 % de son salaire annuel (Harvard Business Review).

L’objectif est de créer des environnements où la formation s’assimile au quotidien, où les échanges culturels sont favorisés tout comme l’innovation afin de faciliter la prise de décision.

 

Quels avantages pour les entreprises

Les études montrent les avantages considérables qu’offrent la gestion et le transfert des connaissances en particulier dans cinq domaines :

  1. Résultats commerciaux : la gestion des connaissances offre à l’entreprise des avantages financiers directs (avantage compétitif, gains financiers, réduction des coûts, etc.)
  2. Clients : les clients tirent parti d’efforts menés en transfert de connaissances, notamment via l’amélioration de la qualité de vos produits, l’augmentation de la satisfaction et de la fidélité client, et la réduction des délais de commercialisation
  3. Innovation : le transfert de connaissances assure l’avenir de l’entreprise en favorisant la R&D, le développement de nouveaux produits et services ainsi que l’application de nouvelles technologies
  4. Processus : de nombreuses entreprises mettent en place des initiatives de transfert de connaissances afin d’obtenir des avantages à court terme en interne (augmentation de la productivité, réduction des erreurs et des doublons, exploitation des connaissances internes existantes, gestion des risques)
  5. Collaborateurs : le transfert de connaissances concerne directement les collaborateurs, auxquels il apporte des avantages indéniables (stimulation de la motivation et de l’engagement ; acquisition plus rapide des compétences se traduisant par une productivité accrue ; amélioration du travail d’équipe ; rétention des talents aux postes clés ; augmentation de la capacité à apprendre, à s’adapter au changement et à relever les challenges auxquels est confrontée l’entreprise ; etc.)

Les freins à la mise en oeuvre

Si l’on considère tous ces avantages et l’apparente facilité du transfert de connaissances, qu’est-ce qui empêche les entreprises de le mettre en oeuvre ? Il ressort que les obstacles les plus difficiles à surmonter ne sont pas uniquement liés à la technologie ou au financement, mais au facteur humain et à la collaboration.

Du côté des collaborateurs, des réserves liées au manque de motivation, d’assurance ou de confiance en soi s’avèrent être de réels freins à prendre en compte par la direction tout comme le manque de ressources et de financement. Par ailleurs, les personnes plus enclines à partager leurs savoirs naturellement finissent par ne pas s’impliquer par manque de soutien et de reconnaissance de la part de la direction ou du management. À cela s’ajoutent parfois des barrières culturelle, géographique et/ou linguistique.

Les facteurs clés de réussite du transfert de connaissances

Les connaissances d’une entreprise constituent souvent sa proposition de valeur unique, son essence. La perte des savoirs peut mettre en péril la survie et la compétitivité de l’entreprise. Nous avons identifié six facteurs clés de réussite issus de la recherche et des bonnes pratiques éprouvées par des entreprises :

  • Définir une stratégie de transfert de connaissances, notamment en matière de planification de la relève et de rétention du personnel ;
  • Mettre l’accent sur la formation et le partage de connaissances, aussi bien en interne qu’en externe ;
  • Investir dans une technologie et des compétences de transfert de connaissances ;
  • Veiller à ce que la direction/le management soutienne les initiatives et montre l’exemple ;
  • Mettre en place des mesures incitatives et développer une culture de reconnaissance pour les collaborateurs et les équipes concernés par le transfert de connaissances ;
  • Former les équipes RH et L&D à cette pratique.

Le transfert de connaissances est donc LA clé de l’agilité et de la réussite, car il aide à identifier les bonnes pratiques et à les partager au sein de la société. Il offre des avantages aussi bien sur le plan individuel qu’à l’échelle de l’organisation.

Source : Les Echos, Jason HATHAWAY, 10/04/2017

 

VEDALIS propose de vous accompagner dans vos démarches grâce à ses méthodes de conduite du changement et ses solutions de Social Knowledge Management reconnues depuis de nombreuses années par ses clients et ses partenaires. En effet, l’expertise poussée de VEDALIS dans ce domaine a permis de mettre en place des outils et des méthodologies efficaces au sein de nombreuses organisations de différentes tailles et de différents secteurs.
La gestion des connaissances n’est plus un must have pour les entreprises mais une nécessité pour rester compétitif dans des environnements de plus en plus complexes.

Découvrez comment VEDALIS vous accompagne dans la gestion de votre capital immatériel : https://www.vedalis.com/consulting-knowledge-management/

Business Case : La gestion des connaissances et l’excellence opérationnelle dans l’industrie

By | Capital immatériel, Industrie, qualité, et ingénierie

Dans son Business Case « Gestion des connaissances et excellence opérationnelle dans l’industrie », VEDALIS revient sur les effets positifs de la création de communautés de pratique dans un groupe fabricant de produits métalliques – diminution des coûts, amélioration de la qualité, réduction des risques opérationnels…-. Le tout évalué grâce au suivi du taux de rendement synthétique des installations (TRS).

Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, il est tentant de prendre des mesures drastiques pour maîtriser les coûts. Pourtant, il est largement reconnu que, sur le moyen / long terme, les entreprises les mieux armées pour s’adapter aux changements et gagner en rentabilité doivent appliquer une politique plus nuancée et fondée sur la valorisation de son capital savoirs. Comme le déclare Francis Mer, Président de la Fondation Condorcet et grand capitaine d’industrie, « le premier capital de l’entreprise ne sera plus seulement sa technologie, ses machines ou ses procédures, mais ses collaborateurs avec leur capacité, individuelle et collective, à faire évoluer l’organisation et à mieux satisfaire les clients ».

C’est ce que montre l’analyse proposée dans ce document inspiré de cas réels. Miser sur les savoirs et les talents cachés de ses collaborateurs et, grâce au digital, les révéler et les valoriser au niveau de toute l’organisation, est un choix gagnant pour une compétitivité durable.

Pour en savoir plus et télécharger ce business case, contactez-nous

L’ANDRH et la DFCG distinguent VEDALIS pour son exploitation des Big Data

By | Actualités VEDALIS, Événéments

Dans leur livre blanc sur la coopération DAF-DRH au service de la performance de l’entreprise et de l’optimisation du lien social, l’Association Nationale des DRH (ANDRH) et l’Association des Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion (DFCG) examinent le sujet crucial de la valorisation du capital immatériel des organisations.

C’est dans ce contexte qu’elles ont distingué VEDALIS pour la capacité de RoK’IT™ à fournir des indicateurs permettant de mieux apprécier la valeur ajoutée des profils de l’entreprise et son aptitude à être une organisation apprenante.

RoK’IT™ calcule ces indicateurs en centralisant, combinant et exploitant des données sur les domaines de connaissances clés, les contributions des spécialistes et les échanges de savoirs.

Une nouvelle version de RoK’IT™

By | Actualités VEDALIS

RoK’IT™ est une plate-forme logicielle de Social Knowledge Management qui organise des réseaux de connaissances dynamiques, régulés et créateurs de valeur aux niveaux individuel et collectif.

RoK’IT™ est aussi un logiciel d’aide à la décision avec un ensemble d’outils de pilotage et d’indicateurs sans équivalent sur le marché.

Sa nouvelle version améliore l’expérience utilisateur avec des interfaces entièrement revues et une navigation facilitée. Elle innove également avec des fonctionnalités incitatives complètement originales telles que la suggestion automatique de contenus en fonction du contexte d’usage.

Demandez une démonstration et découvrez pourquoi RoK’IT™ est LA solution pour apprendre, partager et construire du savoir utile par et avec les autres : demande de démo