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août 2018

la motivation au travail

L’engagement au travail

By | Capital immatériel

L’engagement au travail est plus que jamais une forte préoccupation pour les employés et salariés. Le fait de comprendre ce qui crée du sens au travail est un puissant levier de motivations dans le développement des organisations. Par ailleurs, s’appuyer sur le succès des personnes, seules ou en groupe, et les inscrire pleinement et activement dans le développement d’avenir consolident l’engagement de chacun au sein des organisations.

« Pourquoi se poser la question du sens du travail ? Pour agir sur l’engagement, la motivation et la vocation des salariés ? Qu’attend-on de la réponse à une telle question ? ». L’Institut Français d’Appreciative Inquiry de Paris [IFAI], en collaboration avec Jean-Christophe BARRALIS et Jean PAGES, propose un article sur « l’engagement d’un salarié à son organisation ».  Formatrice en management, Laurence PERRIN synthétise l’étude menée à travers un billet publié sur son site internet, laurenceperrin-conseil.fr.

la motivation au travail

Avant tout, dans nos sociétés actuelles, le travail est rarement perçu positivement mais plutôt comme une nécessité, une contrainte. Pour rompre avec cette opinion et donner une valeur au travail, la problématique du « sens » doit être posée et menée sous deux approches.

1

Une réponse toujours plus efficace, efficiente et innovante

En premier lieu, face à un marché qui change constamment, les entreprises sont à la recherche de réponses de plus en plus efficientes, efficaces et innovantes. Dans ce contexte, depuis une quinzaine d’années, elles souhaitent des collaborateurs toujours plus motivés, porteurs d’initiatives nouvelles et d’innovations. Aussi l’impulsion de la psychologie positive dynamise la quête de la motivation au travail. Mais être plus efficace et efficient au travail doit offrir à l’entreprise une meilleure réactivité quant à la concurrence, à l’échelle mondiale.
2

Une considération de la finalité humaine du travail

En deuxième lieu, donner un sens au travail doit offrir à chaque personne la possibilité de trouver sa place, des conditions d’épanouissement dans la contribution personnelle au développement des activités de l’organisation. Au centre de l’analyse, se place alors l’individu, faisant partie d’un groupe, ayant des « objectifs partagés, positifs et attractifs ». De ce point de vue, la finalité du travail n’est pas exprimée en profits mais en bien-être.
Différencier la motivation et l’engagement

Pour mener leur étude, Jean-Christophe BARRALIS et Jean PAGES proposent une différenciation entre la motivation et l’engagement dans la vie professionnelle.

Pour un employé, l’engagement est « la relation affective intense qu’il éprouve à l’égard de son organisation. Elle l’influence à déployer un plus grand effort envers son travail ».

La motivation, en revanche, est « l’ensemble des facteurs qui détermine l’action et le comportement de l’individu pour atteindre un objectif ou réaliser une activité. Conscientes ou non, ces combinaisons collectives et individuelles incitent ou non chaque personne à agir au sein d’une équipe.

Favoriser l’engagement au travail

L’engagement des employés est stimulé par six propriétés :

  • L’autonomie subjective et objective, incarnée par un besoin d’autonomie et le plaisir du jugement personnel ;
  • La reconnaissance et le soutien, par un besoin d’appartenance et d’affiliation ;
  • L’apprentissage continu, stimulé par un besoin de croissance personnelle ;
  • Une contribution sociale qui fait du sens, qui construit l’identité sociale et la dignité personnelle :un aspect du travail correspondant au plaisir de contribuer à la société ;
  • La variété et le défi, qui reconnaissent le plaisir « que peuvent donner la mise en œuvre des compétences et la résolution de problème »
  • Un futur désirable : aspect du travail reconnaissant « l’espérance comme un droit humain ».
→ VEDALIS propose ses solutions logicielles, des prestations de diagnostics et de conseils pour accompagner les entreprises sur les points ci-dessus, mis en évidence en gras : consulter notre site.
Créer des moteurs de l’engagement et créer des complémentarités à la motivation

La démarche appréciative se centre sur une recherche active « des orientations positives et attractives pour l’ensemble de l’organisation ». Aussi, comme le synthétise Laurence PERRIN dans son billet, la démarche appréciative doit apporter des éléments de réponses aux questions quant à la complémentarité entre l’engagement et la motivation.

  • Comment favoriser la vocation d’un collaborateur ?
  • Comment envisager de partager une vision qui peut donner du sens ?
  • Comment construire une identité collective d’un objectif ?

Enfin, au-delà du plaisir pouvant être exprimé dans la réalisation d’un travail et en plus de la quête de conditions satisfaisantes, d’autres éléments moteurs viennent dynamiser l’engagement de chacun au sein des organisations. « Surmonter des difficultés, avoir réussi à relever un défi difficile et se montrer à la hauteur des exigences fortes apportent de profondes satisfactions et renforcent l’estime personnelle et l’identité professionnelle ».

Sources :

« Engagement au travail : donner du sens pour motiver » | Laurence Perrin | laurenceperrin-conseil.fr

« La mise en action du sens au travail pour agir sur l’engagement, la motivation et la vocation des salariés » | Jean-Christophe Barralis et Jean Pagès | ifai-appreciativeinquiry.com

Crédit photo : montage réalisé par les équipes de Vedalis, à partir de l’étude de J.C. BARRALIS et J. PAGES et du billet de L.PERRIN | Photographie de A.LUSINA  | Unsplash.com

Six approches pour justifier le non dynamisme des collaborateurs à partager

Les freins au partage de la connaissance en entreprise

By | Capital immatériel

Dans un article publié par hbrfrance.fr, Diane LENNE revient sur « les six freins au partage de la connaissance en entreprise ». Nous revenons ici sur un article qui interpelle et amorce des réponses aux problématiques que nous nous posons tous.

Six approches pour justifier le non dynamisme des collaborateurs à partager

De premier abord, la crainte d’une perte de pouvoir pourrait justifier le non partage des connaissances entre les collaborateurs d’une organisation. Pourtant, la réalité est plus complexe. La transmission des savoirs est ainsi régie par des aprioris et des facteurs qui ne favorisent pas le développement de ce levier de performance.

« Comment et pourquoi partager » sont des questions auxquelles bien des individus font face. De plus, le caractère pénible de l’exercice et le temps qui y est consacré renforcent le nom désir de ne pas développer une approche de transmission des connaissances. Mais plus important, la pression des pairs, leurs jugements possibles et le non sentiment de valorisation de la part de l’organisation toute entière sont d’autant plus réducteurs.

Dans son analyse, Diane LENNE nous propose six approches pour justifier le non dynamisme des collaborateurs à partager. Nous vous invitions à découvrir cet article qui répond à ces problématiques et nous fait réfléchir sur les stratégies à mettre en place. Nous proposons ici un aperçu de premier niveau.

1

Ignorance des bénéfices

Face au non intérêt à partager les savoirs pouvant être perçus dans les équipes, les organisations doivent adopter une stratégie de communication ciblant les gains de retour. Aussi, les échanges entre collaborateurs dépassent le périmètre de l’entreprise et s’inscrivent dans la vie personnelle de chacun : confiance, estime de soi, maîtrise langagière…
2

Manque de contrat de transmission

Partager les savoirs n’est généralement pas défini dans les missions de chacun. Aussi, une politique efficace doit inscrire cette dimension dans les critères de performance et d’évaluation. Mais cette évolution n’est pas instantanée et doit s’inscrire dans une stratégie de « mode agile ».
3

Confusion entre partage et stockage de connaissances

Deux démarches doivent être mises en place pour obtenir un levier de performance. Si la connaissance est faite avant tout pour être partagée et transmise entre les personnes, elle peut aussi utiliser des bases de données pour la « stocker » et la « gérer » (obtenir indicateur de performance ou graphiques par exemple).
4

Absence de conditions optimisées

Selon Diane LENNE, la création d’un «espace-temps dédié» doit être vecteur, par exemple, d’un bon indice de bien-être pour créer une confiance au sein des équipes. Pour motiver la transmission des savoirs, une étude sur les espaces d’échanges peut être menée : espaces de travail en cercle et bien éclairé, une atmosphère propice…
5

Difficulté à identifier son savoir

Ne pas pouvoir identifier nos savoirs, situation très souvent récurrente, nourrit une sous-estime de soi. Il faut, ainsi croire en son talent et miser sur la capacité d’adaptation.
6

Défaut de méthode

Des bonnes méthodes doivent être appliquées dans le partage des connaissances pour en tirer le meilleur parti et éviter des pertes de temps. Parmi la démarche à suivre, Diane LENNE donne les éléments suivants pour accroître l’efficacité de l’exercice :
- Des questions significatives ;
- Une temporalité limitée et régulière ;
- Un temps consacré à la production ;
- Une structure de transmission.

Pour aller plus loin, Diane LENNE propose sur le site hbrfrance.fr d’autres études sur les divers thèmes abordés dans ce présent article, dont notamment « la peur de perdre le pouvoir », ou encore « l’apprentissage entre pairs en 10 étapes ».

Source : Six freins au partage de la connaissance en entreprise | Diane LENNE | hbrfrance.fr

Solution bdes bdu 2

Ordonnances Macron : Une souplesse apportée à la BDES

By | BDES

Nouveauté dans le dialogue social

Dans un arrêt du 28 mars 2018, la Cour de cassation considère qu’en l’absence d’une BDES, le délai de consultation du CE sur les orientations stratégiques ne court pas (arrêt n°17-13.081). Cet arrêt prouve une nouvelle fois la dimension capitale de la BDES dans le dialogue social et conforte la création du CSE (Comité Social et Économique).

BDES ordonnances Macron

Une organisation plus souple

Le 22 septembre 2017, les ordonnances Macron, en plus d’instaurer le CSE, ont apporté des évolutions à la BDES en donnant une souplesse dans son déploiement et son évolution. Il est à présent possible, par un accord d’entreprise majoritaire dans les entreprises de moins de 300 salariés, de faire évoluer l’architecture, le contenu et le fonctionnement de la BDES, selon le Code du travail, art. L.2312-21A noter : cet accord concerne également les instances en place actuellement (CHSCT ou CE).

La seule “contrainte” imposée est de garder le caractère pratique et efficace de la BDES pour les représentants du personnel. Autre souplesse apportée et devant être adoptée par accord : la suppression possible des liens de deux entités opérationnelles au sein d’un même groupe, à savoir les transferts commerciaux et la sous-traitance.

Par ailleurs, les ordonnances Macron offrent aux organisations la possibilité de déployer une BDES comme support unique qui regrouperait toutes les informations destinées au CSE.

> L’article R.2312-7 du 29 décembre 2017 précise, à défaut d’accord, le contenu supplétif dans un tableau.

Pour les entreprises de plus de 300 salariés

la BDES uniquement en format numérique

Le décret du 29 décembre 2017 stipule que, sans accord collectif dans les entreprises de plus de 300 salariés, la BDES doit uniquement être proposée en version numérique aux personnes concernées. Sont concernés les délégués syndicaux, les membres de la délégation du personnel du comité social et économique central d’entreprise et les membres de la délégation du personnel du CSE.

Si les entreprises de plus de 300 salariés possèdent une BDES sous format papier, elles devront obligatoirement migrer vers une solution numérique avant la mise en place du CSE, avant le 1er janvier 2020.

Pour les entreprises de moins de 300 salariés, elles ont le choix entre un format papier ou numérique.

Pour rappel, les effectifs sont calculés au niveau global de l’entreprise dans le cas d’établissements multiples. Une seule BDES peut comprendre dans ce cas l’ensemble des données de l’entreprise. Par ailleurs, il n’est pas obligatoire de déployer une unique BDES pour les groupes d’entreprises. En revanche, si une « BDES Groupe»  est déployée, chaque entreprise de ce groupe doit posséder sa propre solution.

Implémenter facilement et à moindre coût votre BDES

Si vous êtes concernés par la BDES, VEDALIS vous propose une solution vous permettant de répondre aux exigences de la loi tout en étant simple d’utilisation, sécurisée et économique. en savoir plus.

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Social Knowledge Management

Le Social Knowledge Management

By | Capital immatériel
Social Knowledge Management

Le Social Knowledge Management est une forme bien particulière de Gestion des Connaissances qui :

  1. S’appuie sur des communautés et sur les interactions entre leurs participants ;
  2. Se concentre sur l’utilisation appropriée d’informations partagées ou échangées par des personnes dans des environnements en ligne ;
  3. Etablit des standards et des processus pour aider à qualifier les informations, à les diffuser de la façon la plus responsable possible et à organiser leur capitalisation.

Le Social Knowledge Management :

  • Valorise les connaissances rares et stratégiques détenues par l’entreprise et ses collaborateurs ;
  • Organise de véritables marchés des connaissances dynamiques et régulés dans lesquels offres et demandes de savoirs peuvent facilement se rencontrer.
SES ENJEUX

Plusieurs moteurs opérationnels incitent les entreprises à perfectionner leurs systèmes de Knowledge Management :

L’amélioration de la capacité à innover leurs produits et leurs services

La recherche de gains de productivité et de fiabilité de leurs processus

Une meilleure efficacité marketing et commerciale

LA TACTIQUE PAYANTE

Le couplage du Social Knowledge Management avec l’organisation de Réseaux de connaissances est une tactique payante.

Les Réseaux de connaissances sont une forme structurante de réseaux transverses aux organisations. Ils regroupent des professionnels motivés par des objectifs clairs, communs et partagés. Par exemple, communautés de pratique, communautés d’intérêt, réseaux d’experts, réseaux de support aux clients (internes ou externes)

La combinaison Social Knowledge Management / Réseaux de connaissances présente trois avantages majeurs :

  • Elle favorise la « collaboration disciplinée » ; celle qui permet de garder le focus sur des sujets prioritaires et est utile au quotidien car le but de la collaboration n’est pas la collaboration, mais les résultats ! 3;
  • Sa composante sociale est indispensable à l’expression des talents individuels et canalise la pratique aujourd’hui généralisée des outils de réseaux sociaux ;
  • La Gestion des Connaissances rationalise les processus de partage, diffusion, de capitalisation et d’apprentissage des savoirs.
Introduire le Social Knowledge Management est un projet aux dimensions organisationnelles, managériales et technologiques.

L’expérience montre qu’il faut être attentif pour éviter plusieurs difficultés couramment rencontrées :

1

La première réside dans le fait que les changements s’accélèrent et se superposent.
Il faut donc communiquer sur ce projet en veillant à ce qu’il ne soit pas perçu comme un nouveau changement qui chasse le précédent.
2

Deuxièmement, montrer comment la démarche s’inscrit dans une vision stratégique ne suffit plus à mobiliser les collaborateurs.
Ils y adhéreront s’ils en tirent des bénéfices individuels tangibles et s’ils ont l’assurance que leur implication au service du collectif sera reconnue.
3

Troisièmement, il est difficile de convaincre et d’impliquer sans mesurer la création de valeur.
Il faut donc mettre en place et utiliser des indicateurs spécifiques et pertinents pour évaluer les résultats et aider à la prise de décision.
4

Quatrièmement, il faut se méfier du logiciel unique. Vouloir rationaliser les investissements et unifier les technologies est parfaitement justifiable mais le fait est que les outils génériques ne peuvent à eux seuls délivrer toutes les fonctions nécessaires pour faire du Social Knowledge Management.
LA QUESTION DES LOGICIELS

Il est toujours envisageable de bâtir une application de Social Knowledge Management à partir de la boîte à outils des logiciels d’entreprise. Mais le résultat répondra-t-il vraiment aux besoins de tous les utilisateurs ? A quel prix ? Et dans quel délai ?

Les logiciels collaboratifs et de Réseaux Sociaux d’Entreprise délivrent des fonctionnalités qui relèvent du Social Knowledge Management : capacité à archiver l’information, la mettre à disposition, la rechercher, l’échanger, gérer des espaces collaboratifs.

Il faut toutefois de méfier des apparentes similitudes. L’application fournira-t-elle un annuaire intelligent qui dépasse le stade de l’identification administrative et facilite l’identification de « qui sait quoi ? » et pas simplement de « qui fait quoi ? » ? Diffusera-t’elle automatiquement une information aux bonnes personnes en fonction de son contexte et non sur la base d’une liste pré-établie et statique de destinataires ? Ou encore, produira-telle automatiquement des rapports et des statistiques objectivant le fonctionnement du réseau ?…

Voici quelques exemples parmi d’autres de fonctionnalités indispensables à un Social Knowledge Management abouti et qu’aucun outil générique ne délivre out-off the box.

 L’approche la plus rentable pour maximaliser le succès et faciliter le travail à la fois des utilisateurs et des équipes informatiques est sans doute de choisir un logiciel dédié, prêt à l’emploi et paramétrable.

C’est le cas de ROK’IT™ de Vedalis. C’est la première solution logicielle conçue dés l’origine pour le Social Knowledge Management. De plus, elle est suffisamment souple pour s’intégrer dans l’environnement informatique d’une organisation.

ROK’IT™ permet de franchir le saut informationnel entre les sites collaboratifs réservés à des groupes d’happy few et les logiciels de réseaux sociaux ouverts à tous. C’est une suite logicielle sans équivalent qui est l’aboutissement de 10 ans de Recherche & Développement. Elle est la seule à réunir dans un ensemble cohérent toutes les fonctions indispensables au Social Knowledge Management : de la gestion de contenus riches dans le cadre d’une taxonomie à des outils d’analyses cartographiques d’aide au pilotage et à la décision.

ROK’IT™ est une technologie agile et aux résultats éprouvés. Elle est idéale pour raffiner l’information brute et la transformer en connaissance précieuse.

EN CONCLUSION

Avec le Social Knowledge Management, le rêve de Lew Platt (ancien CEO d’Hewlett-Packard) – « si HP savait ce que HP sait, nous serions trois fois plus profitables » – peut devenir réalité.

Décider de se lancer dans le Social Knowledge Management est une étape importante sur la voie du progrès et de la transformation digitale.

Vedalis aide les entreprise à prendre cette initiative, à la mettre en oeuvre et à la réussir grâce à son expérience, son logiciel ROK’IT™ et ses outils méthodologiques spécialement conçus pour le Social Knowledge Management.

A propos de Vedalis

Vedalis est une filiale du groupe Bassetti, spécialiste du management de l’expertise. Vedalis est éditeur et intégrateur de Rok’IT®, plate-forme de Social Knowledge Management et de Gouvernance de l’information. Ses clients sont des entreprises de différentes tailles et de différents secteurs d’activité ainsi que des clusters.

Didier Plégat, directeur de Vedalis.

Il intervient également en tant que conseil en entreprises et dans le cadre de programmes d’enseignements en écoles de management et d’ingénieurs. Il associe expertise et pragmatisme dans son approche des nouvelles problématiques de changements managériaux, organisationnels et technologiques.