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Capital immatériel

Valoriser le capital immatériel : POURQUOI ? COMMENT ?

By | Capital immatériel

Leader sur le marché du Social Knowledge Management, VEDALIS est une filiale du groupe BASSETTI qui propose des solutions logicielles, des prestations de diagnostic et de conseils pour accompagner les entreprises dans la gestion de leurs réseaux de connaissances. Sa mission : « Transformer les talents et les savoirs en avantages compétitifs durables ».

Pour plus d’1 dirigeant d’entreprise sur 2 (Source : baromètre DELOITTE), le facteur humain est le principal levier d’amélioration de la compétitivité. Et cette grande part, liée à l’humain, soulève les enjeux de faire se rencontrer, au mieux, tout le capital immatériel des collaborateurs. Au-delà des connaissances individuelles ou des pratiques organisationnelles, la structuration de ce capital immatériel permet :

  • La réduction des risques de « perte de mémoire organisationnelle », touchant les entreprises ayant un fort turn-over ;
  • L’amélioration de la productivité, considérant que les travailleurs du savoir passent quasiment la moitié de leurs temps à chercher l’information pertinente ;

 

« Si HP savait ce que HP sait, nous serions 3 fois plus productifs. » Lew Platt – HP Chief Executive

 

Alors, dans le but d’évaluer l’accès à l’information parmi les collaborateurs, il est important d’estimer le capital immatériel en dissociant les ressources humaines et les bonnes pratiques. Puis en cartographiant les « connaisseurs », il sera plus aisé d’assurer la traçabilité de l’information et partager sa diffusion.

C’est pourquoi VEDALIS propose ses logiciels et ses services d’accompagnement, afin de valoriser le capital connaissances des entreprises et créer de la valeur en améliorant la productivité grâce à la mise en place d’une méthode simple, dynamique et structuré.

À cette fin, venez découvrir notre webinar : « Valoriser le capital immatériel : Pourquoi et Comment ? » le Jeudi 20 Septembre 2018 à 11h :

https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSdS0Z7afrnW6kO1W2WM-eAjNSt0k4el6AWePZwO5G6Tru6Jhw/viewform

 

« Le premier capital de l’entreprise ne sera plus seulement sa technologie, ses machines ou ses procédures, mais ses collaborateurs avec leur capacité, individuelle et collective, à faire évoluer l’organisation et à mieux satisfaire les clients» Francis Mer – Président de la fondation Condorcet

la motivation au travail

L’engagement au travail

By | Capital immatériel

L’engagement au travail est plus que jamais une forte préoccupation pour les employés et salariés. Le fait de comprendre ce qui crée du sens au travail est un puissant levier de motivations dans le développement des organisations. Par ailleurs, s’appuyer sur le succès des personnes, seules ou en groupe, et les inscrire pleinement et activement dans le développement d’avenir consolident l’engagement de chacun au sein des organisations.

« Pourquoi se poser la question du sens du travail ? Pour agir sur l’engagement, la motivation et la vocation des salariés ? Qu’attend-on de la réponse à une telle question ? ». L’Institut Français d’Appreciative Inquiry de Paris [IFAI], en collaboration avec Jean-Christophe BARRALIS et Jean PAGES, propose un article sur « l’engagement d’un salarié à son organisation ».  Formatrice en management, Laurence PERRIN synthétise l’étude menée à travers un billet publié sur son site internet, laurenceperrin-conseil.fr.

la motivation au travail

Avant tout, dans nos sociétés actuelles, le travail est rarement perçu positivement mais plutôt comme une nécessité, une contrainte. Pour rompre avec cette opinion et donner une valeur au travail, la problématique du « sens » doit être posée et menée sous deux approches.

1

Une réponse toujours plus efficace, efficiente et innovante

En premier lieu, face à un marché qui change constamment, les entreprises sont à la recherche de réponses de plus en plus efficientes, efficaces et innovantes. Dans ce contexte, depuis une quinzaine d’années, elles souhaitent des collaborateurs toujours plus motivés, porteurs d’initiatives nouvelles et d’innovations. Aussi l’impulsion de la psychologie positive dynamise la quête de la motivation au travail. Mais être plus efficace et efficient au travail doit offrir à l’entreprise une meilleure réactivité quant à la concurrence, à l’échelle mondiale.
2

Une considération de la finalité humaine du travail

En deuxième lieu, donner un sens au travail doit offrir à chaque personne la possibilité de trouver sa place, des conditions d’épanouissement dans la contribution personnelle au développement des activités de l’organisation. Au centre de l’analyse, se place alors l’individu, faisant partie d’un groupe, ayant des « objectifs partagés, positifs et attractifs ». De ce point de vue, la finalité du travail n’est pas exprimée en profits mais en bien-être.
Différencier la motivation et l’engagement

Pour mener leur étude, Jean-Christophe BARRALIS et Jean PAGES proposent une différenciation entre la motivation et l’engagement dans la vie professionnelle.

Pour un employé, l’engagement est « la relation affective intense qu’il éprouve à l’égard de son organisation. Elle l’influence à déployer un plus grand effort envers son travail ».

La motivation, en revanche, est « l’ensemble des facteurs qui détermine l’action et le comportement de l’individu pour atteindre un objectif ou réaliser une activité. Conscientes ou non, ces combinaisons collectives et individuelles incitent ou non chaque personne à agir au sein d’une équipe.

Favoriser l’engagement au travail

L’engagement des employés est stimulé par six propriétés :

  • L’autonomie subjective et objective, incarnée par un besoin d’autonomie et le plaisir du jugement personnel ;
  • La reconnaissance et le soutien, par un besoin d’appartenance et d’affiliation ;
  • L’apprentissage continu, stimulé par un besoin de croissance personnelle ;
  • Une contribution sociale qui fait du sens, qui construit l’identité sociale et la dignité personnelle :un aspect du travail correspondant au plaisir de contribuer à la société ;
  • La variété et le défi, qui reconnaissent le plaisir « que peuvent donner la mise en œuvre des compétences et la résolution de problème »
  • Un futur désirable : aspect du travail reconnaissant « l’espérance comme un droit humain ».
→ VEDALIS propose ses solutions logicielles, des prestations de diagnostics et de conseils pour accompagner les entreprises sur les points ci-dessus, mis en évidence en gras : consulter notre site.
Créer des moteurs de l’engagement et créer des complémentarités à la motivation

La démarche appréciative se centre sur une recherche active « des orientations positives et attractives pour l’ensemble de l’organisation ». Aussi, comme le synthétise Laurence PERRIN dans son billet, la démarche appréciative doit apporter des éléments de réponses aux questions quant à la complémentarité entre l’engagement et la motivation.

  • Comment favoriser la vocation d’un collaborateur ?
  • Comment envisager de partager une vision qui peut donner du sens ?
  • Comment construire une identité collective d’un objectif ?

Enfin, au-delà du plaisir pouvant être exprimé dans la réalisation d’un travail et en plus de la quête de conditions satisfaisantes, d’autres éléments moteurs viennent dynamiser l’engagement de chacun au sein des organisations. « Surmonter des difficultés, avoir réussi à relever un défi difficile et se montrer à la hauteur des exigences fortes apportent de profondes satisfactions et renforcent l’estime personnelle et l’identité professionnelle ».

Sources :

« Engagement au travail : donner du sens pour motiver » | Laurence Perrin | laurenceperrin-conseil.fr

« La mise en action du sens au travail pour agir sur l’engagement, la motivation et la vocation des salariés » | Jean-Christophe Barralis et Jean Pagès | ifai-appreciativeinquiry.com

Crédit photo : montage réalisé par les équipes de Vedalis, à partir de l’étude de J.C. BARRALIS et J. PAGES et du billet de L.PERRIN | Photographie de A.LUSINA  | Unsplash.com

Six approches pour justifier le non dynamisme des collaborateurs à partager

Les freins au partage de la connaissance en entreprise

By | Capital immatériel

Dans un article publié par hbrfrance.fr, Diane LENNE revient sur « les six freins au partage de la connaissance en entreprise ». Nous revenons ici sur un article qui interpelle et amorce des réponses aux problématiques que nous nous posons tous.

Six approches pour justifier le non dynamisme des collaborateurs à partager

De premier abord, la crainte d’une perte de pouvoir pourrait justifier le non partage des connaissances entre les collaborateurs d’une organisation. Pourtant, la réalité est plus complexe. La transmission des savoirs est ainsi régie par des aprioris et des facteurs qui ne favorisent pas le développement de ce levier de performance.

« Comment et pourquoi partager » sont des questions auxquelles bien des individus font face. De plus, le caractère pénible de l’exercice et le temps qui y est consacré renforcent le nom désir de ne pas développer une approche de transmission des connaissances. Mais plus important, la pression des pairs, leurs jugements possibles et le non sentiment de valorisation de la part de l’organisation toute entière sont d’autant plus réducteurs.

Dans son analyse, Diane LENNE nous propose six approches pour justifier le non dynamisme des collaborateurs à partager. Nous vous invitions à découvrir cet article qui répond à ces problématiques et nous fait réfléchir sur les stratégies à mettre en place. Nous proposons ici un aperçu de premier niveau.

1

Ignorance des bénéfices

Face au non intérêt à partager les savoirs pouvant être perçus dans les équipes, les organisations doivent adopter une stratégie de communication ciblant les gains de retour. Aussi, les échanges entre collaborateurs dépassent le périmètre de l’entreprise et s’inscrivent dans la vie personnelle de chacun : confiance, estime de soi, maîtrise langagière…
2

Manque de contrat de transmission

Partager les savoirs n’est généralement pas défini dans les missions de chacun. Aussi, une politique efficace doit inscrire cette dimension dans les critères de performance et d’évaluation. Mais cette évolution n’est pas instantanée et doit s’inscrire dans une stratégie de « mode agile ».
3

Confusion entre partage et stockage de connaissances

Deux démarches doivent être mises en place pour obtenir un levier de performance. Si la connaissance est faite avant tout pour être partagée et transmise entre les personnes, elle peut aussi utiliser des bases de données pour la « stocker » et la « gérer » (obtenir indicateur de performance ou graphiques par exemple).
4

Absence de conditions optimisées

Selon Diane LENNE, la création d’un «espace-temps dédié» doit être vecteur, par exemple, d’un bon indice de bien-être pour créer une confiance au sein des équipes. Pour motiver la transmission des savoirs, une étude sur les espaces d’échanges peut être menée : espaces de travail en cercle et bien éclairé, une atmosphère propice…
5

Difficulté à identifier son savoir

Ne pas pouvoir identifier nos savoirs, situation très souvent récurrente, nourrit une sous-estime de soi. Il faut, ainsi croire en son talent et miser sur la capacité d’adaptation.
6

Défaut de méthode

Des bonnes méthodes doivent être appliquées dans le partage des connaissances pour en tirer le meilleur parti et éviter des pertes de temps. Parmi la démarche à suivre, Diane LENNE donne les éléments suivants pour accroître l’efficacité de l’exercice :
- Des questions significatives ;
- Une temporalité limitée et régulière ;
- Un temps consacré à la production ;
- Une structure de transmission.

Pour aller plus loin, Diane LENNE propose sur le site hbrfrance.fr d’autres études sur les divers thèmes abordés dans ce présent article, dont notamment « la peur de perdre le pouvoir », ou encore « l’apprentissage entre pairs en 10 étapes ».

Source : Six freins au partage de la connaissance en entreprise | Diane LENNE | hbrfrance.fr

Social Knowledge Management

Le Social Knowledge Management

By | Capital immatériel
Social Knowledge Management

Le Social Knowledge Management est une forme bien particulière de Gestion des Connaissances qui :

  1. S’appuie sur des communautés et sur les interactions entre leurs participants ;
  2. Se concentre sur l’utilisation appropriée d’informations partagées ou échangées par des personnes dans des environnements en ligne ;
  3. Etablit des standards et des processus pour aider à qualifier les informations, à les diffuser de la façon la plus responsable possible et à organiser leur capitalisation.

Le Social Knowledge Management :

  • Valorise les connaissances rares et stratégiques détenues par l’entreprise et ses collaborateurs ;
  • Organise de véritables marchés des connaissances dynamiques et régulés dans lesquels offres et demandes de savoirs peuvent facilement se rencontrer.
SES ENJEUX

Plusieurs moteurs opérationnels incitent les entreprises à perfectionner leurs systèmes de Knowledge Management :

L’amélioration de la capacité à innover leurs produits et leurs services

La recherche de gains de productivité et de fiabilité de leurs processus

Une meilleure efficacité marketing et commerciale

LA TACTIQUE PAYANTE

Le couplage du Social Knowledge Management avec l’organisation de Réseaux de connaissances est une tactique payante.

Les Réseaux de connaissances sont une forme structurante de réseaux transverses aux organisations. Ils regroupent des professionnels motivés par des objectifs clairs, communs et partagés. Par exemple, communautés de pratique, communautés d’intérêt, réseaux d’experts, réseaux de support aux clients (internes ou externes)

La combinaison Social Knowledge Management / Réseaux de connaissances présente trois avantages majeurs :

  • Elle favorise la « collaboration disciplinée » ; celle qui permet de garder le focus sur des sujets prioritaires et est utile au quotidien car le but de la collaboration n’est pas la collaboration, mais les résultats ! 3;
  • Sa composante sociale est indispensable à l’expression des talents individuels et canalise la pratique aujourd’hui généralisée des outils de réseaux sociaux ;
  • La Gestion des Connaissances rationalise les processus de partage, diffusion, de capitalisation et d’apprentissage des savoirs.
Introduire le Social Knowledge Management est un projet aux dimensions organisationnelles, managériales et technologiques.

L’expérience montre qu’il faut être attentif pour éviter plusieurs difficultés couramment rencontrées :

1

La première réside dans le fait que les changements s’accélèrent et se superposent.
Il faut donc communiquer sur ce projet en veillant à ce qu’il ne soit pas perçu comme un nouveau changement qui chasse le précédent.
2

Deuxièmement, montrer comment la démarche s’inscrit dans une vision stratégique ne suffit plus à mobiliser les collaborateurs.
Ils y adhéreront s’ils en tirent des bénéfices individuels tangibles et s’ils ont l’assurance que leur implication au service du collectif sera reconnue.
3

Troisièmement, il est difficile de convaincre et d’impliquer sans mesurer la création de valeur.
Il faut donc mettre en place et utiliser des indicateurs spécifiques et pertinents pour évaluer les résultats et aider à la prise de décision.
4

Quatrièmement, il faut se méfier du logiciel unique. Vouloir rationaliser les investissements et unifier les technologies est parfaitement justifiable mais le fait est que les outils génériques ne peuvent à eux seuls délivrer toutes les fonctions nécessaires pour faire du Social Knowledge Management.
LA QUESTION DES LOGICIELS

Il est toujours envisageable de bâtir une application de Social Knowledge Management à partir de la boîte à outils des logiciels d’entreprise. Mais le résultat répondra-t-il vraiment aux besoins de tous les utilisateurs ? A quel prix ? Et dans quel délai ?

Les logiciels collaboratifs et de Réseaux Sociaux d’Entreprise délivrent des fonctionnalités qui relèvent du Social Knowledge Management : capacité à archiver l’information, la mettre à disposition, la rechercher, l’échanger, gérer des espaces collaboratifs.

Il faut toutefois de méfier des apparentes similitudes. L’application fournira-t-elle un annuaire intelligent qui dépasse le stade de l’identification administrative et facilite l’identification de « qui sait quoi ? » et pas simplement de « qui fait quoi ? » ? Diffusera-t’elle automatiquement une information aux bonnes personnes en fonction de son contexte et non sur la base d’une liste pré-établie et statique de destinataires ? Ou encore, produira-telle automatiquement des rapports et des statistiques objectivant le fonctionnement du réseau ?…

Voici quelques exemples parmi d’autres de fonctionnalités indispensables à un Social Knowledge Management abouti et qu’aucun outil générique ne délivre out-off the box.

 L’approche la plus rentable pour maximaliser le succès et faciliter le travail à la fois des utilisateurs et des équipes informatiques est sans doute de choisir un logiciel dédié, prêt à l’emploi et paramétrable.

C’est le cas de ROK’IT™ de Vedalis. C’est la première solution logicielle conçue dés l’origine pour le Social Knowledge Management. De plus, elle est suffisamment souple pour s’intégrer dans l’environnement informatique d’une organisation.

ROK’IT™ permet de franchir le saut informationnel entre les sites collaboratifs réservés à des groupes d’happy few et les logiciels de réseaux sociaux ouverts à tous. C’est une suite logicielle sans équivalent qui est l’aboutissement de 10 ans de Recherche & Développement. Elle est la seule à réunir dans un ensemble cohérent toutes les fonctions indispensables au Social Knowledge Management : de la gestion de contenus riches dans le cadre d’une taxonomie à des outils d’analyses cartographiques d’aide au pilotage et à la décision.

ROK’IT™ est une technologie agile et aux résultats éprouvés. Elle est idéale pour raffiner l’information brute et la transformer en connaissance précieuse.

EN CONCLUSION

Avec le Social Knowledge Management, le rêve de Lew Platt (ancien CEO d’Hewlett-Packard) – « si HP savait ce que HP sait, nous serions trois fois plus profitables » – peut devenir réalité.

Décider de se lancer dans le Social Knowledge Management est une étape importante sur la voie du progrès et de la transformation digitale.

Vedalis aide les entreprise à prendre cette initiative, à la mettre en oeuvre et à la réussir grâce à son expérience, son logiciel ROK’IT™ et ses outils méthodologiques spécialement conçus pour le Social Knowledge Management.

A propos de Vedalis

Vedalis est une filiale du groupe Bassetti, spécialiste du management de l’expertise. Vedalis est éditeur et intégrateur de Rok’IT®, plate-forme de Social Knowledge Management et de Gouvernance de l’information. Ses clients sont des entreprises de différentes tailles et de différents secteurs d’activité ainsi que des clusters.

Didier Plégat, directeur de Vedalis.

Il intervient également en tant que conseil en entreprises et dans le cadre de programmes d’enseignements en écoles de management et d’ingénieurs. Il associe expertise et pragmatisme dans son approche des nouvelles problématiques de changements managériaux, organisationnels et technologiques.

Les organisations T-Shaped

Votre organisation est-elle T-Shaped ?

By | Capital immatériel
Les organisations T-Shaped

Le T-shaped management est un modèle de management transversal qui encourage le partage et le transfert des connaissances à tous les niveaux de l’organisation (barre horizontale du T), tout en valorisant les expertises individuelles (barre verticale du T).

Un management T-shaped favorise les gains de compétitivité et de performance car il permet aux organisations de capitaliser les expertises, les connaissances et les idées pour créer de la valeur et décloisonner les silos. Plus son système de management est T-Shaped, plus une entreprise est capable de :

  • Accélérer et fiabiliser la prise de décision grâce aux échanges d’expériences et de points de vue,
  • Augmenter l’efficacité opérationnelle grâce aux partages d’expertises,
  • Améliorer la productivité grâce aux transferts de compétences et de bonnes pratiques,
  • Développer de nouvelles opportunités grâce à la diffusion d’idées et de solutions.

Pour Didier Plégat, DG de VEDALIS,  « « Social Knowledge Management », trois mots qui challengent les entreprises. D’un côté, ils les renvoient vers des concepts et de l’immatériel : valorisation du capital savoirs, management innovant, organisation collaborative et en réseaux… Loin, apparemment, du court terme, du tangible et du mesurable. De l’autre, ils traduisent ce que les analystes confirment à travers leurs études et de leurs préconisations : les réseaux de connaissances créés entre sites, départements… sont des facteurs clé de progrès et de compétitivité. Autrement dit, d’un côté, incertitudes et risques liés aux changements ; de l’autre, promesses de succès et encouragements à l’action. Dans ce contexte, le rôle de VEDALIS est de créer des ponts entre stratégie et opérations, principes et applications, volonté et capacité à faire. Nous y travaillons sans relâche comme le montre la mise à disposition de nos nouveaux outils d’aide au diagnostic T-Shaped et Pilote Social KM. A la fois efficaces et simples à manipuler, ils apportent des solutions concrètes à des problématiques d’entreprises en phase d‘étude, conception et cadrage de leurs projets de Social Knowledge Management. »

Découvrez comment nous pouvons vous aider à progresser vers le t-shaped management

Nos offres Social Knowledge Management permettent de traiter la problématique dans toutes ses dimensions – managériale, comportementale et technologique-, et d’optimiser le lancement d’une démarche Social KM dans l’entreprise. Pour plus d’informations, venez découvrir nos offres logicielles et de conseil.

L’humain au coeur du management

Peter Drucker Forum 2018 : mettre l’humain au coeur du management

By | Capital immatériel, Événéments
Peter Drucker Forum 2018

Prendre en compte la perspective humaine : telle est la priorité de l’agenda fixé pour les managers internationaux et les penseurs du management lorsqu’ils se rassembleront pour le 10e « Global Peter Drucker Forum » au Palace Hofburg de Vienne, les 29 et 30 novembre 2018.

Comment les entreprises doivent elles réagir à la vertigineuse digitalisation et les changement sociaux qui l’accompagnent ? Comment peut-on valoriser le potentiel humain pour le bien futur de la société ? Que peuvent et doivent faire les managers pour s’assurer que cela se produise ?

« Management : la dimension humaine » est le thème, cette année, du Peter Drucker Forum qui, depuis une dizaine d’années, est devenu LE principal rassemblement des leaders et professionnels du management.

Pour aller plus loin et pour vous inscrire, visitez le sitehbrfrance.fr 

Source : Peter Drucker Forum 2018 : mettre l’humain au coeur du management | hbrfrance.fr

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Partager les connaissances pour gagner en qualité et efficacité

Partager les connaissances pour gagner en qualité et efficacité

By | Capital immatériel
Partager les connaissances pour gagner en qualité et efficacité

Le numérique a favorisé le rapprochement des employés en dynamisant leurs interactions. Nous sommes tous à un clic de nos collègues, ce qui fluidifie évidement le partage des connaissances au sein des organisations. Avec les outils digitaux de mise en relation et les plateformes collaboratives, la logique du Knowledge Management a évolué vers le Social Knowledge Management, où des collaborateurs et des communautés sont les vecteurs de la connaissance sur des problématiques particulières. Aussi, chaque personne possède une expertise unique et peut réagir sur des sujets pertinents qui lui sont ciblés pour une expérience personnalisée. Il est aussi possible de poser des questions dirigées à des profils particuliers, peu importe le poste occupé, mais en lien avec leur savoir personnel.

Enrichir la proposition finale faite aux clients

Les circuits de recherche d’informations étant plus courts, les plateformes collaboratives améliorent non seulement l’efficacité mais aussi la qualité au sein des organisations. Ce partage est tout aussi bénéfique pour les propositions finales faites aux clients en enrichissant les projets d’un point de vue humain et technique.

Quand le débuter ?

Le monopole du savoir n’est pas uniquement détenu par le top management. Propre à chaque personne, la connaissance est une richesse pour une entreprise qui doit s’attacher à la valoriser en menant des projets de partage au sein de ses équipes. Pour y arriver, ces partages doivent s’accompagner d’une évolution de la posture managériale.

 

Source : GAËLLE GINIBRIÈRE | Capital.fr | « Ces entreprises où les salariés partagent tout ».

Credit photo : Stephen STEFANCIK | unsplash.com

Miser sur le capital immatériel pour favoriser l’innovation 1

Miser sur le capital immatériel pour favoriser l’innovation

By | Capital immatériel
Miser sur le capital immatériel pour favoriser l’innovation

Le Règlement Général sur la Protection des Données (RGPD) entre en application le 25 Mai pour l’ensemble des organismes traitant des données de résidents européens. Face à ces évolutions sociétales qui accentuent les enjeux réglementaires pour les entreprises, il est opportun d’étudier les nouvelles pratiques de gestion des connaissances qui émergent, considérées comme levier de développement et d’innovation.

Les vertus du partage des connaissances

De plus en plus, les processus de gestion des connaissances dans les organisations tirent profit de l’interaction et de la collaboration. A la lumière de ces vertus et incarnées par les blogs internes et réseaux sociaux d’entreprises, de nouvelles formes d’échange et de production de connaissances se répandent. Pour les entreprises, le défi à relever est de concilier la transmission des savoirs, les nouvelles formes de production collective des connaissances et le développement de l’innovation.

Les avantages du Knowledge Management ont, à de nombreuses reprises, été démontrés :

  • Optimiser les échanges
  • Améliorer la performance des organisations
  • Pérenniser les savoir-faire
  • Capitaliser les connaissances

 

Selon le cabinet de conseil IDC, 68% des entreprises s’inscrivent dans une démarche de transformation digitale.  Cette politique d’évolution définit comme prioritaire l’optimisation des processus documentaires qui inclut la numérisation des documents, l’intégration des données et l’archivage.

Mais valoriser le capital immatériel ne se réduit pas uniquement à une exploitation des données et une mise en place de dispositifs de formation. Le déploiement de portails internes d’échanges de documents et d’informations, confortés par de nouvelles pratiques sont des sources de dynamisme qui tendent à favoriser l’innovation. Par ailleurs, pour être adoptée par tous, la stratégie de Knowledge Management doit s’ancrer dans les modes de vie et habitudes des utilisateurs. A l’heure où les contenus digitaux dynamiques sont omniprésents, la diffusion de supports numériques à dimension ludique doit attirer et fidéliser les nouveaux talents (e-learning interactifs, vidéos de communication, d’actualités…).

Avec ces nouvelles formes d’échange et de production collective des connaissances, les organisations bénéficient d’un développement de communautés d’experts. Ainsi, les apprentissages collectifs au sein des communautés favorisent les échanges sur l’amélioration des pratiques et les propositions innovantes.

Concilier capital immatériel et innovations

Le partage des connaissances ne doit pas se restreindre à des échanges ponctuels sur des sujets spécifiques mais dépasser les échanges de documents et de données. La stratégie est l’image d’une démarche de progression des réflexions des experts, mais aussi de celles des dirigeants et leurs stratégies. Aussi, le capital immatériel des organisations devient pleinement valorisé quand il intègre les processus de prise de décisions. Ce capital immatériel, hétérogène en forme, se base sur des informations techniques ou métier et sur des expériences. Pour les entreprises, la difficulté sera de quantifier les apports en termes de retour sur investissement.

Si l’essor des politiques collaboratives et les nouvelles approches interactives de l’innovation apportent des avantages, l’innovation ne doit pas être privilégiée au détriment du capital immatériel, qui influence la compétitivité des entreprises.

Sources : Guenièvre ANTONINI | Capitaliser sur les connaissances et favoriser l’innovation | lesechos.fr

ISO9001 2015 VEDALIS

Les enjeux de la certification ISO9001:2015

By | Capital immatériel

La normalisation participe à présent à la reconnaissance du Knowledge Management dans les organisations. Ces dernières doivent ainsi définir les stratégies, processus et outils nécessaires à une bonne gestion de leurs talents.

Les enjeux de la certification ISO9001 2015 VEDALIS
Cette nouvelle version, au service du capital humain

Dans 30% des cas de non-conformité à la norme ISO9001 : 2015, le chapitre 7.1.6 est mis en cause…  Ces résultats élevés s’expliquent par deux phénomènes, composants clés dans la certification à la norme :

  • Une différenciation entre compétence et connaissance. Aussi, la compétence est l’aptitude d’une personne à exercer une tâche alors que la connaissance est le fait de comprendre, de connaître les caractéristiques et les traits spécifiques de quelque chose (cela peut être des savoirs ou des savoir-faire nécessaires pour être compétent).
  • Une mise en valeur du capital humain et de la connaissance au-delà du cercle RH. Cette connaissance concerne tous les acteurs de l’organisation qui la créent, l’utilisent et la partagent.

Evoquées dans cette nouvelle version de la norme, les connaissances organisationnelles sont basées sur le personnel de l’organisation et l’expérience de chacun. Par ailleurs, cette norme souhaite s’inscrire dans « la mondialisation des marchés » et « l’émergence de la connaissance et du savoir comme ressource principale ».

 

Ce que demande la norme

La nouvelle norme demande que les connaissances et les talents internes soient partagés pour atteindre l’objectif des organisations. De plus, pour maintenir la performance du système de management de la qualité, ces connaissances devront être tenues à jour.

Pour répondre à ces défis, les organisations devront être en mesure :

  • D’identifier les connaissances nécessaires à leur activité,
  • De s’assurer que ces connaissances soient présentes quelque part,
  • D’identifier les connaissances nécessaires pour le développement des activités,
  • D’anticiper l’apprentissage en interne.

L’échéance est fixée au 14 septembre 2018. Après cette date, les entreprises n’ayant pas réalisé les démarches seront uniquement certifiées ISO9001 : 2008, soit une certification ancienne de 10 ans.

 

Les enjeux de la certification ISO 9001

Elle garantit la qualité des prestations et est donc un gage de confiance auprès des partenaires et des clients. D’un autre côté, elle est source d’avantages pour se démarquer de la concurrence mais permet aussi de participer à des appels d’offres où cette certification est indispensable.

Enfin, aucune sanction n’est appliquée si les entreprises ne sont pas à jour. En revanche, ne pas l’avoir peut pénaliser les organisations se voulant être irréprochables. Aussi, il est à noter que nombreux sont les groupes exigeants cette certification auprès de leurs fournisseurs.

Plus d’information sur le site www.iso.org | ISO 9001:2015

les mutations du cognitif

« L’information, ce n’est pas encore la connaissance. C’est un pont qui n’est pas encore bâti. »

By | Capital immatériel, KM et RH

Dans une interview réalisée par Serge ABITEBOUL et GILLES DOWEK pour TheConservation.com, Michel SERRES, philosophe, historien et homme de lettres, membre de l’Académie française, revient sur les mutations du cognitif.

les mutations du cognitif
Une transformation de notre organisation cognitive

La transformation de l’individu par l’informatique est au cœur de cet échange, ancré dans les enjeux du numérique de demain. Mais pour Michel SERRES, cette transformation trouve des racines très anciennes, à la lumière des progrès technologiques. Aussi, avec l’écriture et l’imprimerie, la mémoire s’est externalisée, objectivée et l’arrivée de l’informatique a renforcé ce phénomène. En effet, le numérique  confère à la connaissance un accès immédiat et universel à des bases de données considérables. « Mais l’information, ce n’est pas encore la connaissance ». Le prochaine défi à relever, pour l’informatique, est cette dite connaissance. Par ailleurs, l’imagination – notre capacité à former des images – évolue, parallèlement à la mémoire. En ayant accès à des bibliothèques infinies d’images en ligne, allons-nous perdre la faculté d’imaginer ? D’un autre côté, les logiciels deviennent de plus en plus complexes et peuvent à présent résoudre des problèmes dépassant notre capacité de raisonnement. Ainsi, c’est l’ensemble de notre organisation cognitive qui se retrouve transformée,  la mémoire à l’imagination en passant par le raisonnement.

Une évolution de la société

En première ligne, les métiers évoluent et leur environnement se transforme. Précédemment, la communication et la concentration étaient les fondements de l’organisation sociale. D’un côté, la concentration étaitdans un espace géographique défini. D’un autre côté, la communication pouvait être incarnée par les métiers d’intermédiaires. Mais l’informatique a bouleversé ces dimensions de la société. Si la communication a vu la disparition des  intermédiaires, la concentration a laissé place à la distribution. Par exemple, les monnaies émises par les banques centrales, concentration, sont remplacées par les crypto monnaies, distribution.

Par ailleurs, la technologie digitale favorise les échanges en les simplifiant, et sont devenus accessibles n’importe quand et n’importe où avec n’importe qui.  En se transformant, le lien social a rompu les barrières de la distance et l’espace métrique que nous considérions précédemment s’est muté en un espace topologique. Nous sommes tous devenus voisins de personnes se trouvant sur le réseau autour du monde. La société se base ainsi à présent en partie sur des interactions virtuelles.

Pour Michel SERRES, les liens sociaux s’intensifient sous une certaine forme. Quel que soit le moment, nous pouvons être en communication avec des personnes et le sentiment d’appartenance a rompu avec sa définition d’origine. L’arrivée de l’informatique a favorisé la construction de nouveaux groupes, de nouvelles appartenances, la base même du succès des réseaux sociaux.

 

Des talents qui se transforment

Chaque science dure a conduit à une bascule de la culture, moins pour les sciences humaines selon Michel SERRES. Aujourd’hui, les deux domaines cohabitent difficilement et ne sont pas ancrés dans une politique de partage pleinement définie. Par exemple en Ile-de-France, on construit au nord de Paris un site exclusivement dédié aux sciences humaines, le campus Condorcet alors que le plateau de Saclay, consacré aux sciences dures, se trouve à une dizaine de kilomètres.

Pour gouverner des organisations, voire même des Etats, il est nécessaire de conjuguer les deux sciences, celle dure et celle humaine. L’informatique a alors un rôle essentiel à jouer, et doit offrir la possibilité aux sciences humaines de se transformer.

« Des informaticiens doivent apprendre à devenir un peu sociologues, un peu économistes, etc. Et les chercheurs en sciences humaines doivent devenir un peu informaticiens. C’est indispensable d’avoir les deux points de vue pour plonger dans le vrai monde ».

Aussi pour résumer, « la révolution industrielle accélère l’entropie, quand la révolution informatique accélère l’information. C’est très différent. ».

Pour aller plus loin, l’interview complète est disponible ici, sur le site TheConservation.com.

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