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Collecter ou Connecter la connaissance ?

By | Capital immatériel

Socrate a enseigné à son plus célèbre disciple, Platon, que : « Le fait d’admettre que l’on ne sait pas tout est le premier pas de notre voyage vers la connaissance. » Assez ironiquement, l’hellène n’a laissé aucun écrit pour traduire sa pensée, et sa philosophie n’en a été transcrite qu’oralement. Pourtant, même contemporainement, le philosophe reste universellement reconnu comme un penseur iconique. Dans une problématique de gestion des connaissances, il est intéressant de chercher les raisons dans les prémices de la mémoire humaine : Comment cette connaissance existe-t-elle encore ? La connaissance, n’aurait-elle pas du tomber dans l’oubli après les différentes « mises à jour » apportées par les courants de pensée postérieurs ? Paradoxalement, pourquoi la pensée d’un maître antique reste, de nos jours, accessible et utilisable ?

Ces considérations peuvent sembler trop lointaines pour être réellement mis en application de nos jours. Encore plus particulièrement dans un contexte professionnel. Et pourtant, ces questions illustrent la véritable binarité de la conservation des connaissances, et leurs réappropriations, faisant émerger deux approches : les connaissances « poussées » et les connaissances « tirées ».

L’accès à la connaissance « poussée » : Le partage se fait sans finalité précise, mais la conservation s’opère car il faut partir du postulat que cette donnée SERVIRA un jour. C’était le but de la construction de la Bibliothèque d’Alexandrie, par exemple, édifiée afin de conserver un exemplaire de tout ouvrage ayant jamais été écrit, afin de pérenniser et capitaliser le savoir de l’Humanité. Toutefois, cette idée de « prévision » de la connaissance se heurte à la réalité que la compilation de toutes les connaissances existantes est tentaculaire et interminable. En effet, il est irréaliste de penser que les infinités de possibilités d’une situation peuvent être couverte de manière exhaustive au préalable.

L’accès à la connaissance « tiré » : Le partage de connaissances devient nécessaire parce qu’il y a un besoin, plus ou moins imminent, de connaître les procédures à appliquer. Cette approche encense le cas d’espèce et s’appuie sur une situation bien particulière pour illustrer les connaissances apprises dans ce cas-là.  Démocrite, un autre philosophe grec, disait : « Beaucoup de réflexion et non beaucoup de connaissances, voilà à quoi il faut tendre. » La connaissance « tirée » est une réaction, plutôt qu’une prévision. Sur un plan purement pécunier, cette méthode est la méthode la plus efficace. Pourtant, bien qu’elle rende une entreprise plus efficiente sur le plan du capital, elle la rend aussi plus fragile. De fait, la recherche d’une information dans un contexte d’urgence ne permet pas souvent de prendre en compte le contexte en entier. Donc, la solution apportée est limitée par rapport aux caractéristiques prévalentes.

 

Succinctement donc, si la connaissance tirée est certes plus efficiente, la connaissance poussée est-elle plus efficace. Et cela sans évoquer les évolutions quotidiennes dont nous sommes témoins. Pierre Boulez, expliquait à l’Ecole normale supérieure : « Je pense que nous sommes dans un siècle […] où l’on dispose de capacités d’accumulation de documentation absolument effrayantes. Plus les capacités de documentation croissent (grâce aux moyens technologiques qui sont maintenant à notre disposition), plus on va vers une accumulation auprès de laquelle la bibliothèque d’Alexandrie devait être un enfantillage… » Ceci révèle que la dématérialisation est donc un outil formidable au service de la connaissance poussée et tirée, suivant son utilisation. En effet, qui n’a jamais effectué une recherche incongrue sur un moteur de recherche ? Et pour autant, la connaissance s’avère être accessible.

Cela étant, une nouvelle problématique en découle, et au-delà de la pro-action contre la réaction, en matière de gestion des connaissances : collecter ou connecter, quelle est la meilleure solution ?

Pour en savoir plus sur le sujet, assistez à notre webinar :

WEBINAR VEDALIS : Gestion des connaissances : Collecter ou connecter, quelle est la meilleure solution ?

MARDI 26 MARS 2019 DE 11h00 A 12H00

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Le management de l’information reste un problème pour beaucoup d’entreprises

By | Capital immatériel

David Roe, dans son article « Information Management Remains a Problem for Many Enterprises », souligne à quel point un mauvais management de l’information est grave pour de nombreuses entreprises et leurs employés.

Pour cela il s’appuie sur le rapport 2019 de M-Files qui montre notamment que 82% des répondants déclarent que leurs difficultés pour trouver la version correcte d’un fichier qu’ils recherchent affecte négativement leur productivité.

Selon lui, les origines du problème sont de plusieurs natures. Tout d’abord, de nombreuses entreprises stockent les informations à l’aide de structures de dossiers hiérarchiques obsolètes sur divers systèmes disparates et souvent non intégrés. Ensuite, les organisations résistent au changement et ne se remettent pas suffisamment en question. Enfin, la technologie n’est pas convenablement accessible aux employés et, par suite, ne permet pas d’exploiter tout leur potentiel humain.

En réponse, il préconise d’améliorer la situation en utilisant une gamme d’outils permettant d’aborder des domaines spécifiques, de porter les efforts sur les processus de capture, qualification et classification intelligente des informations et des connaissances, et d’investir du temps et des ressources à court terme pour enregistrer des résultats positifs dans l’avenir.

Source : CMS Wire, « Information Management Remains a Problem for Many Enterprises » par David Roe, le 22/02/2019

Pour en savoir plus :

Découvrez comment donner de la valeur ajoutée à vos connaissances ou lisez notre article sur le le thème de l’innovation grâce aux communautés de pratiques.

Innover grâce aux communautés de pratiques

By | Capital immatériel

Plusieurs entreprises voient la communauté de pratique, un groupe de personnes d’un même domaine qui apprennent collectivement, comme étant une clé pour améliorer leur performance. À quoi ressemblent ces entreprises, et comment favoriser leur développement?

Une communauté qui fonctionne bien contribue à l’apprentissage de ses membres et permet de développer les capacités de l’organisation. Et cela, la communauté le fait tout naturellement alors qu’il faut normalement deux équipes, dans une entreprise, pour arriver au même résultat : la première qui s’occupe de définir les capacités nécessaires et la deuxième qui met sur pied des formations. « La communauté se demande ce qu’elle doit connaître pour réussir, et peut par exemple inviter un expert à se prononcer sur un problème », explique Étienne Wenger. Il est l’auteur d’ouvrages précurseurs sur les communautés de pratique et l’apprentissage social comme le livre Situated Learning, une référence dans le domaine, publié en 1991.

 

Les 3 caractéristiques de la communauté de pratique

Pour être considéré comme une communauté de pratique, un groupe doit avoir trois caractéristiques.

La première, c’est le domaine d’intérêt commun. Les gens d’un même quartier de banlieue, par exemple, ne forment donc pas une communauté de pratique parce qu’ils ne partagent pas de compétences – excepté peut-être l’excellence en entretien de pelouse.

La deuxième, c’est la vie communautaire elle-même, soit les activités et les discussions que partagent les membres.

La troisième et dernière caractéristique nécessaire pour qu’un groupe de gens soit considéré comme une communauté de pratique, c’est la pratique en tant que telle. Les membres doivent être des praticiens, pas seulement des intéressés ou des spectateurs. Lorsqu’une telle communauté prend forme, elle s’intéresse ensuite naturellement aux questions qui posent problème à ses membres.

 

Innover grâce à la communauté de pratique

Mais pourquoi, dans un environnement de travail souvent compétitif, les membres auraient-ils avantage à partager leurs connaissances? « Quand un membre d’une communauté rencontre un problème vraiment difficile, les autres s’y intéressent non seulement parce que ça pourrait éventuellement être un de leurs problèmes, mais aussi parce que ça ajoute à leur réputation », explique Étienne Wenger. Un membre d’une communauté peut ainsi en aider un autre à trouver une solution à son problème, mais peut aussi interagir avec lui d’autres manières qui peuvent être bénéfiques à l’organisation. Les membres peuvent par exemple réfléchir sur leur profession et l’améliorer, raconter des histoires et en tirer des leçons, s’adapter aux changements et coopérer pour innover.

« Ils peuvent aussi trouver une voix pour gagner en influence et améliorer les façons de faire », dit Étienne Wenger. Des rédacteurs techniques dans le domaine du logiciel pourraient par exemple unir leurs voix dans leur organisation et réussir à convaincre les leaders de les engager plus tôt dans le processus de développement afin de terminer leur travail plus rapidement. L’entreprise qui échouera à encourager les communautés de pratique en son sein devra peut-être à l’avenir vivre avec certaines conséquences négatives. Une communauté qui se ferme sur elle-même, qui n’interagit pas avec des communautés de métiers connexes et de clients, peut présenter un danger. « Quand une communauté se ferme, elle devient sclérosée, indique Étienne Wenger. Sa capacité d’innover peut alors en être diminuée. »

En contrepartie, une communauté qui fonctionne bien est une communauté qui a de l’énergie, et une communauté qui a de l’énergie se crée une identité. Cette identité peut certes à l’occasion entrer en collision avec la culture d’entreprise. Mais pour que la communauté se développe efficacement, et aide au final l’organisation à innover, les firmes doivent accepter que cette communauté ait sa propre identité hors de celle de l’entreprise. En d’autres termes, tenter d’imposer trop fermement les valeurs de l’entreprise à la communauté peut freiner son effervescence. « Il faut accepter l’identité locale de la communauté dans le contexte organisationnel », dit Étienne Wenger.

Dans le même sens, la direction de l’entreprise doit éviter de s’imposer dans la communauté. Elle y est parfois la bienvenue, cela dépend des questions que désirent aborder les membres, mais les praticiens ont parfois besoin d’un forum où ils peuvent discuter de différents sujets sans inhibition. « Une identité n’est pas simple, dit Étienne Wenger. Mais une communauté peut, en même temps, définir son identité horizontalement par les collègues qui en font partie et maintenir un sens de responsabilité envers son organisation. »

 

Source : Gestion HEC Montréal, La Rédaction, 31/05/2016

 

La mise en place d’un annuaire intelligent s’est montrée très efficace lors de la création de communautés de pratiques

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Générations en entreprise : le transfert de connaissances doit s’accélérer

By | Capital immatériel

Dans une économie mondiale confrontée à des changements incessants et à un marché des talents chamboulé par l’arrivée des nouvelles générations, une gestion active des connaissances et notamment son partage en interne devient primordiale pour les entreprises.

Les entreprises évoluent-elles à un rythme de plus en plus soutenu ? Oui si l’on s’en réfère aux rapports annuels des entreprises du S&P 500, du FTSE 100 et du DAX. « Vitesse », « rapidité », « agilité » et « révolution » reviennent en boucle pour illustrer l’accélération de l’évolution des entreprises. Dans ce contexte mondial, une gestion active des connaissances et notamment son partage en interne devient primordiale pour les entreprises.

Seuls 19 % des employeurs ont mis en place des mesures pour éviter cette perte des compétences détenues par les baby-boomers (Lindegren, 2015) alors que 98 % des entreprises souhaitent augmenter leur capacité à retenir et partager ses connaissances en interne (Dixon et Overton, 2017). L’acquisition et la transmission de savoirs sont d’autant plus importantes que 33 % des nouvelles recrues sont à la recherche d’un nouvel emploi dans les 6 mois suivant l’embauche et que le coût de remplacement d’un employé représente 10 à 30 % de son salaire annuel (Harvard Business Review).

L’objectif est de créer des environnements où la formation s’assimile au quotidien, où les échanges culturels sont favorisés tout comme l’innovation afin de faciliter la prise de décision.

 

Quels avantages pour les entreprises

Les études montrent les avantages considérables qu’offrent la gestion et le transfert des connaissances en particulier dans cinq domaines :

  1. Résultats commerciaux : la gestion des connaissances offre à l’entreprise des avantages financiers directs (avantage compétitif, gains financiers, réduction des coûts, etc.)
  2. Clients : les clients tirent parti d’efforts menés en transfert de connaissances, notamment via l’amélioration de la qualité de vos produits, l’augmentation de la satisfaction et de la fidélité client, et la réduction des délais de commercialisation
  3. Innovation : le transfert de connaissances assure l’avenir de l’entreprise en favorisant la R&D, le développement de nouveaux produits et services ainsi que l’application de nouvelles technologies
  4. Processus : de nombreuses entreprises mettent en place des initiatives de transfert de connaissances afin d’obtenir des avantages à court terme en interne (augmentation de la productivité, réduction des erreurs et des doublons, exploitation des connaissances internes existantes, gestion des risques)
  5. Collaborateurs : le transfert de connaissances concerne directement les collaborateurs, auxquels il apporte des avantages indéniables (stimulation de la motivation et de l’engagement ; acquisition plus rapide des compétences se traduisant par une productivité accrue ; amélioration du travail d’équipe ; rétention des talents aux postes clés ; augmentation de la capacité à apprendre, à s’adapter au changement et à relever les challenges auxquels est confrontée l’entreprise ; etc.)

Les freins à la mise en oeuvre

Si l’on considère tous ces avantages et l’apparente facilité du transfert de connaissances, qu’est-ce qui empêche les entreprises de le mettre en oeuvre ? Il ressort que les obstacles les plus difficiles à surmonter ne sont pas uniquement liés à la technologie ou au financement, mais au facteur humain et à la collaboration.

Du côté des collaborateurs, des réserves liées au manque de motivation, d’assurance ou de confiance en soi s’avèrent être de réels freins à prendre en compte par la direction tout comme le manque de ressources et de financement. Par ailleurs, les personnes plus enclines à partager leurs savoirs naturellement finissent par ne pas s’impliquer par manque de soutien et de reconnaissance de la part de la direction ou du management. À cela s’ajoutent parfois des barrières culturelle, géographique et/ou linguistique.

Les facteurs clés de réussite du transfert de connaissances

Les connaissances d’une entreprise constituent souvent sa proposition de valeur unique, son essence. La perte des savoirs peut mettre en péril la survie et la compétitivité de l’entreprise. Nous avons identifié six facteurs clés de réussite issus de la recherche et des bonnes pratiques éprouvées par des entreprises :

  • Définir une stratégie de transfert de connaissances, notamment en matière de planification de la relève et de rétention du personnel ;
  • Mettre l’accent sur la formation et le partage de connaissances, aussi bien en interne qu’en externe ;
  • Investir dans une technologie et des compétences de transfert de connaissances ;
  • Veiller à ce que la direction/le management soutienne les initiatives et montre l’exemple ;
  • Mettre en place des mesures incitatives et développer une culture de reconnaissance pour les collaborateurs et les équipes concernés par le transfert de connaissances ;
  • Former les équipes RH et L&D à cette pratique.

Le transfert de connaissances est donc LA clé de l’agilité et de la réussite, car il aide à identifier les bonnes pratiques et à les partager au sein de la société. Il offre des avantages aussi bien sur le plan individuel qu’à l’échelle de l’organisation.

Source : Les Echos, Jason HATHAWAY, 10/04/2017

 

VEDALIS propose de vous accompagner dans vos démarches grâce à ses méthodes de conduite du changement et ses solutions de Social Knowledge Management reconnues depuis de nombreuses années par ses clients et ses partenaires. En effet, l’expertise poussée de VEDALIS dans ce domaine a permis de mettre en place des outils et des méthodologies efficaces au sein de nombreuses organisations de différentes tailles et de différents secteurs.
La gestion des connaissances n’est plus un must have pour les entreprises mais une nécessité pour rester compétitif dans des environnements de plus en plus complexes.

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Le capital immatériel : 80% de la valeur d’une entreprise numérique

By | Capital immatériel

Les actifs intangibles constituent des leviers majeurs de création de valeur et de compétitivité. Ils sont souvent négligés à tort.

 

Il y a les actifs tangibles de l’entreprise qui figurent au bilan… et puis les autres qui, souvent, n’y figurent pas et dont la valeur, pourtant, est loin d’être négligeable. « Avec la transformation digitale, les éléments immatériels gagnent en proportion dans la valorisation de toutes les entreprises. On estime ainsi que les actifs immatériels représentent près de 80 % de la valeur des sociétés numériques », explique Philippe Cotelle, administrateur de l’Amrae, qui participe actuellement à des travaux de recherche sur la valorisation et l’assurabilité des actifs intangibles (avec la Fédération française d’assurance et l’Apref, sous l’égide de l’IRT System X).

Concrètement, le « capital immatériel » de l’entreprise est constitué de ses compétences et connaissances accumulées, mais aussi de ses process, de sa réputation, de ses marques, de la fiabilité de ses systèmes d’information, de sa capacité d’innovation, ou encore de la qualité de ses relations avec ses clients et partenaires, voire de son respect des engagements sociétaux et environnementaux. Bref, autant d’éléments qui participent à la création de la valeur de l’entreprise, sur le long terme, comme à sa valorisation.

« Quand on compare la valeur de deux sociétés, il faut aller au-delà des éléments strictement financiers et tenir compte de leur capacité à se développer de façon durable : ce sont des éléments immatériels, mais néanmoins très concrets, qui vont permettre de déterminer la valeur des sociétés en choisissant, par exemple, le multiple approprié de l’excédent brut d’exploitation à prendre en compte », explique Céline Chicot, directrice associée conseil chez GMBA.

 

Un outil pour évaluer ses ressources immatérielles

 

Pourquoi s’en préoccuper en dehors de tout projet de vente ? Tout d’abord pour avoir une vision objective et complète de ses forces et faiblesses. « En développant une vision à 360° des ressources matérielles et immatérielles de son entreprise, le dirigeant peut ajuster son plan stratégique et prendre les bonnes décisions, poursuit Céline Chicot. Beaucoup d’entreprises sont aujourd’hui confrontées à une guerre des talents : elles pourront séduire davantage en travaillant sur leur ‘capital humain’, c’est-à-dire sur leur capacité à motiver les personnes, leurs plans de formation, la façon de transférer son savoir-faire ou encore les capacités managériales de ses dirigeants. »

Les éléments de valeur immatériels peuvent aussi être pris en compte dans certaines négociations. « S’il est correctement reconnu et estimé, le capital immatériel peut rassurer les fournisseurs et les clients de l’entreprise, voire convaincre les banques d’accorder plus facilement un financement, en s’appuyant sur des outils partagés », estime ainsi Jo-Michel Dahan, sous-directeur des entreprises de services et des professions libérales à la Direction générale des entreprises (DGE). C’est aussi un élément à considérer dans sa gestion des risques. « Il faut discuter avec son assureur de la façon de couvrir ce capital immatériel », ajoute Philippe Cotelle.

En pratique ? Beaucoup de réflexions sont en cours. Mi-novembre, la 8e « Journée nationale des actifs immatériels », organisée par l’Observatoire de l’immatériel s’était donnée pour thème « L’immatériel : mission de l’entreprise et nouvelle responsabilité du dirigeant ».

 

Source de l’article : Cécile DESHARDINS, « Capital immatériel : jusqu’à 80 % de la valeur d’une entreprise numérique », Les Echos Entrepreneurs, 07/12/2018

 

 

Partage de connaissances : du savoir-faire au faire-savoir, tout un art

By | Capital immatériel

Le partage de connaissances est un enjeu de taille pour l’entreprise. Il est essentiel non seulement pour garantir la continuité de service, mais aussi pour améliorer en continu les process. Si certains facteurs, avant tout humains, peuvent parfois y faire obstacle, l’entreprise dispose aujourd’hui de diverses solutions pour lever les freins.

Hors de question de mettre en péril un chantier suite au départ d’un collaborateur qui détenait une expertise clé. Le partage de ses connaissances est le gage d’une amélioration permanente de la performance de l’entreprise.

Les retours d’expériences à la suite de difficultés rencontrées dans un projet doivent pouvoir bénéficier à tous. Ils contribuent à l’identification de bonnes pratiques que l’entreprise a tout intérêt à promouvoir auprès de ses collaborateurs. Encore faut-il documenter ces connaissances.

Partager les savoirs explicites : des outils collaboratifs

C’est tout l’objet du knowledge management (management des connaissances), processus de documentation de la connaissance en continu. En pratique, il s’agit de repérer les notions et informations utiles à l’entreprise, les hiérarchiser, les protéger, les partager et les actualiser.

Mais certains obstacles, le plus souvent d’ordre humain, peuvent entraver cette transmission. « Savoir-faire » est une chose, « faire-savoir » en est une autre. Combien d’experts, excellent dans leur métier, demeurent incapables de transmettre leurs connaissances ?!

Transmettre les savoirs tacites

La tâche est assez simple pour les savoirs explicites, définis comme « tout ce qui peut être aisément exprimé et codifié », selon l’universitaire japonais Ikujiro Nonaka.

Pour le savoir dit tacite, c’est une autre paire de manches : ce savoir-là renvoie en effet au savoir-être qu’une personne acquiert au fil de sa carrière. Or, comment transmettre la capacité d’un commercial à sentir les besoins d’un client qui ne parvient pas lui-même à les définir ?

Et c’est sans compter les réticences des détenteurs de savoirs eux-mêmes : par crainte d’être jugés, de perdre leur pouvoir, ou leur temps. Autant de freins que l’entreprise pourra lever, par exemple en décernant des titres de référent, voire des primes… Avant tout, elle doit mettre en place un espace-temps dédié au partage de connaissances entre pairs, ce qui peut prendre la forme de groupes de travail périodiques, sur des thématiques identifiées.

Le reverse mentoring, un dispositif gagnant-gagnant

Quant au partage du savoir entre générations, il ne se limite plus uniquement au tutorat au sens propre du terme. Dans certains cas, le baby-boomer transmet son savoir à un plus jeune, qui lui apporte en retour sa connaissance des nouvelles technologies et des réseaux sociaux, mais lui permet aussi d’entrevoir un mode de fonctionnement et une façon d’appréhender le travail radicalement différents.

Nombreuses sont les entreprises à pratiquer et plébisciter ainsi le reverse mentoring, qui a pour avantage de créer une véritable relation entre générations, mais aussi de placer le jeune en situation de partager son savoir et ses pratiques… dès son arrivée dans l’entreprise. Un cercle vertueux, donc, qui permet à tous de percevoir les avantages du partage de connaissances et d’en prendre l’habitude.

Un dispositif gagnant-gagnant, donc, et pas seulement pour anticiper le départ du senior.

 

Source : http://www.managerattitude.fr/92151101/partage-de-connaissances-du-savoir-faire-au-faire-savoir-tout-un-art.html

Business Case : La gestion des connaissances et l’excellence opérationnelle dans l’industrie

By | Capital immatériel, Industrie, qualité, et ingénierie

Dans son Business Case « Gestion des connaissances et excellence opérationnelle dans l’industrie », VEDALIS revient sur les effets positifs de la création de communautés de pratique dans un groupe fabricant de produits métalliques – diminution des coûts, amélioration de la qualité, réduction des risques opérationnels…-. Le tout évalué grâce au suivi du taux de rendement synthétique des installations (TRS).

Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, il est tentant de prendre des mesures drastiques pour maîtriser les coûts. Pourtant, il est largement reconnu que, sur le moyen / long terme, les entreprises les mieux armées pour s’adapter aux changements et gagner en rentabilité doivent appliquer une politique plus nuancée et fondée sur la valorisation de son capital savoirs. Comme le déclare Francis Mer, Président de la Fondation Condorcet et grand capitaine d’industrie, « le premier capital de l’entreprise ne sera plus seulement sa technologie, ses machines ou ses procédures, mais ses collaborateurs avec leur capacité, individuelle et collective, à faire évoluer l’organisation et à mieux satisfaire les clients ».

C’est ce que montre l’analyse proposée dans ce document inspiré de cas réels. Miser sur les savoirs et les talents cachés de ses collaborateurs et, grâce au digital, les révéler et les valoriser au niveau de toute l’organisation, est un choix gagnant pour une compétitivité durable.

Pour en savoir plus et télécharger ce business case, contactez-nous

Le bénéfice de travailler de manière collaborative avec des outils en ligne

By | Actualités VEDALIS, Capital immatériel

« Homo homini lupus est » de cet adage latin, s’illustre parfaitement l’inquiétude séculaire de l’Humain vers l’Inconnu. Littéralement, « l’Homme est un loup pour l’Homme » cette expression trimillénaire à parcouru le temps et les écrits pour essayer de se trouver un sens propre. Pourtant ni de Pline l’Ancien au Ier siècle, d’Erasme au XVème, ou encore de Schopenhauer au XIXème, n’ont apportés plus qu’une définition philosophique, parfois métaphysique, de cet « à priori », précédant l’interaction entre deux membres d’un même environnement.

Nonobstant, le consensus scientifique actuel, établi sur la théorie de l’évolution de Charles Darwin, démontre le compromis évolutionniste d’équilibre stable : la Nature (ergo l’Évolution) estime que l’environnement des êtres humains est 10 % compétitif, et 90 % collaboratif. Prosaïquement expliqué, la part de gauchers dans la population, quelle que soit la période dans l’Histoire, est de 10 % de gauchers, contre 90 % de droitier. Et évoluer en tant qu’espèce, mais surtout dans son environnement, c’est avant tout savoir partager ses connaissances (savoir-faire) et utiliser les mêmes outils (savoir-être) ! L’Homme fabrique ses outils de telles sortes qu’ils soient facilement préhensiles et correspondants aux besoins du plus grand nombre.

Il ressort donc de cette vision, une première explication plausible concernant la méfiance d’un individu vis-à-vis d’un autre. L’inégalité face à l’utilisation des outils, inhérente à la nature d’être humain, tend à démontrer que la collaboration n’est pas innée pour tous.

 

Dans un monde parfait, l’Évolution aurait conduit naturellement vers l’ambidextrie, afin que tout un chacun soit égal avec les outils. Mais la réalité est tout autre. Et à l’heure de la dématérialisation, la technologie change la manière dont nous interagissons et transforme les outils, mais ne renivèle pas l’iniquité entre les acteurs.

L’usage des « espaces collaboratifs » dans les entreprises, prend une part de plus en plus importante, mais impose un changement de pratiques afin de porter ses fruits. Pour comprendre cette criticité, une enquête nouvellement publiée par Arctus, en novembre 2018, traitant de « Travailler de manière collaborative avec des outils en ligne », illustre l’utilisation de ces nouveaux outils, en voici les quelques données importantes à retenir :

  • Seul 1 personne sur 2 est formée à l’utilisation des espaces collaboratifs. (Nombre moyen de modules de formation par personne = 1,7)
  • Pour les répondants, ces outils servent en premier lieu à créer du lien entre les membres de l’organisation (65%), contre 28% seulement pour la mise en contact avec les « sachants » pour partager sur les bonnes pratiques, notamment (experts…).
  • Pour plus de la moitié des utilisateurs, les espaces collaboratifs correspondent avant tout à une application de partage documentaire, loin devant les applications de gestions de projet collaboratif. Il est à noter, qu’en moyenne les organisations déploient deux, ou plus, dispositifs collaboratifs en interne.

En substance, les utilisateurs ont recours au moins plusieurs fois par semaine à l’espace collaboratif, où de la valeur se construit grâce à l’intelligence collective. Mais cet espace d’échange de compétences est, encore aujourd’hui, sous-développé et/ou mal exploité. De fait, il s’opère, par exemple, une superposition des couches, ce qui ne fait que complexifier encore plus le processus.

C’est donc parce que l’utilisation d’un outil collaboratif en ligne est considérée comme trop nébuleuse, et parfois tentaculaire, qu’apparaissent des réfractaires à ces pratiques.

 

Alors, la bonne pratique à mettre en place quant à l’installation d’outil de travail en ligne collaboratif, est avant tout de former les collaborateurs à utiliser les outils proposés. Afin que le canal de l’information soit clair et puisse bénéficier au mieux. Que le « sachant » transmette à « l’apprenant », qui à son tour, partagera à la génération suivante. Tout cela dans l’optique de mettre fin aux mauvaises pratiques et assurer la transition vers la « coopétition ».

Valoriser le capital immatériel : POURQUOI ? COMMENT ?

By | Capital immatériel

Leader sur le marché du Social Knowledge Management, VEDALIS est une filiale du groupe BASSETTI qui propose des solutions logicielles, des prestations de diagnostic et de conseils pour accompagner les entreprises dans la gestion de leurs réseaux de connaissances. Sa mission : « Transformer les talents et les savoirs en avantages compétitifs durables ».

Pour plus d’1 dirigeant d’entreprise sur 2 (Source : baromètre DELOITTE), le facteur humain est le principal levier d’amélioration de la compétitivité. Et cette grande part, liée à l’humain, soulève les enjeux de faire se rencontrer, au mieux, tout le capital immatériel des collaborateurs. Au-delà des connaissances individuelles ou des pratiques organisationnelles, la structuration de ce capital immatériel permet :

  • La réduction des risques de « perte de mémoire organisationnelle », touchant les entreprises ayant un fort turn-over ;
  • L’amélioration de la productivité, considérant que les travailleurs du savoir passent quasiment la moitié de leurs temps à chercher l’information pertinente ;

 

« Si HP savait ce que HP sait, nous serions 3 fois plus productifs. » Lew Platt – HP Chief Executive

 

Alors, dans le but d’évaluer l’accès à l’information parmi les collaborateurs, il est important d’estimer le capital immatériel en dissociant les ressources humaines et les bonnes pratiques. Puis en cartographiant les « connaisseurs », il sera plus aisé d’assurer la traçabilité de l’information et partager sa diffusion.

C’est pourquoi VEDALIS propose ses logiciels et ses services d’accompagnement, afin de valoriser le capital connaissances des entreprises et créer de la valeur en améliorant la productivité grâce à la mise en place d’une méthode simple, dynamique et structuré.

À cette fin, venez découvrir notre webinar : « Valoriser le capital immatériel : Pourquoi et Comment ? » le Jeudi 20 Septembre 2018 à 11h :

https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSdS0Z7afrnW6kO1W2WM-eAjNSt0k4el6AWePZwO5G6Tru6Jhw/viewform

 

« Le premier capital de l’entreprise ne sera plus seulement sa technologie, ses machines ou ses procédures, mais ses collaborateurs avec leur capacité, individuelle et collective, à faire évoluer l’organisation et à mieux satisfaire les clients» Francis Mer – Président de la fondation Condorcet

la motivation au travail

L’engagement au travail

By | Capital immatériel

L’engagement au travail est plus que jamais une forte préoccupation pour les employés et salariés. Le fait de comprendre ce qui crée du sens au travail est un puissant levier de motivations dans le développement des organisations. Par ailleurs, s’appuyer sur le succès des personnes, seules ou en groupe, et les inscrire pleinement et activement dans le développement d’avenir consolident l’engagement de chacun au sein des organisations.

« Pourquoi se poser la question du sens du travail ? Pour agir sur l’engagement, la motivation et la vocation des salariés ? Qu’attend-on de la réponse à une telle question ? ». L’Institut Français d’Appreciative Inquiry de Paris [IFAI], en collaboration avec Jean-Christophe BARRALIS et Jean PAGES, propose un article sur « l’engagement d’un salarié à son organisation ».  Formatrice en management, Laurence PERRIN synthétise l’étude menée à travers un billet publié sur son site internet, laurenceperrin-conseil.fr.

la motivation au travail

Avant tout, dans nos sociétés actuelles, le travail est rarement perçu positivement mais plutôt comme une nécessité, une contrainte. Pour rompre avec cette opinion et donner une valeur au travail, la problématique du « sens » doit être posée et menée sous deux approches.

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Une réponse toujours plus efficace, efficiente et innovante

En premier lieu, face à un marché qui change constamment, les entreprises sont à la recherche de réponses de plus en plus efficientes, efficaces et innovantes. Dans ce contexte, depuis une quinzaine d’années, elles souhaitent des collaborateurs toujours plus motivés, porteurs d’initiatives nouvelles et d’innovations. Aussi l’impulsion de la psychologie positive dynamise la quête de la motivation au travail. Mais être plus efficace et efficient au travail doit offrir à l’entreprise une meilleure réactivité quant à la concurrence, à l’échelle mondiale.
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Une considération de la finalité humaine du travail

En deuxième lieu, donner un sens au travail doit offrir à chaque personne la possibilité de trouver sa place, des conditions d’épanouissement dans la contribution personnelle au développement des activités de l’organisation. Au centre de l’analyse, se place alors l’individu, faisant partie d’un groupe, ayant des « objectifs partagés, positifs et attractifs ». De ce point de vue, la finalité du travail n’est pas exprimée en profits mais en bien-être.
Différencier la motivation et l’engagement

Pour mener leur étude, Jean-Christophe BARRALIS et Jean PAGES proposent une différenciation entre la motivation et l’engagement dans la vie professionnelle.

Pour un employé, l’engagement est « la relation affective intense qu’il éprouve à l’égard de son organisation. Elle l’influence à déployer un plus grand effort envers son travail ».

La motivation, en revanche, est « l’ensemble des facteurs qui détermine l’action et le comportement de l’individu pour atteindre un objectif ou réaliser une activité. Conscientes ou non, ces combinaisons collectives et individuelles incitent ou non chaque personne à agir au sein d’une équipe.

Favoriser l’engagement au travail

L’engagement des employés est stimulé par six propriétés :

  • L’autonomie subjective et objective, incarnée par un besoin d’autonomie et le plaisir du jugement personnel ;
  • La reconnaissance et le soutien, par un besoin d’appartenance et d’affiliation ;
  • L’apprentissage continu, stimulé par un besoin de croissance personnelle ;
  • Une contribution sociale qui fait du sens, qui construit l’identité sociale et la dignité personnelle :un aspect du travail correspondant au plaisir de contribuer à la société ;
  • La variété et le défi, qui reconnaissent le plaisir « que peuvent donner la mise en œuvre des compétences et la résolution de problème »
  • Un futur désirable : aspect du travail reconnaissant « l’espérance comme un droit humain ».
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Créer des moteurs de l’engagement et créer des complémentarités à la motivation

La démarche appréciative se centre sur une recherche active « des orientations positives et attractives pour l’ensemble de l’organisation ». Aussi, comme le synthétise Laurence PERRIN dans son billet, la démarche appréciative doit apporter des éléments de réponses aux questions quant à la complémentarité entre l’engagement et la motivation.

  • Comment favoriser la vocation d’un collaborateur ?
  • Comment envisager de partager une vision qui peut donner du sens ?
  • Comment construire une identité collective d’un objectif ?

Enfin, au-delà du plaisir pouvant être exprimé dans la réalisation d’un travail et en plus de la quête de conditions satisfaisantes, d’autres éléments moteurs viennent dynamiser l’engagement de chacun au sein des organisations. « Surmonter des difficultés, avoir réussi à relever un défi difficile et se montrer à la hauteur des exigences fortes apportent de profondes satisfactions et renforcent l’estime personnelle et l’identité professionnelle ».

Sources :

« Engagement au travail : donner du sens pour motiver » | Laurence Perrin | laurenceperrin-conseil.fr

« La mise en action du sens au travail pour agir sur l’engagement, la motivation et la vocation des salariés » | Jean-Christophe Barralis et Jean Pagès | ifai-appreciativeinquiry.com

Crédit photo : montage réalisé par les équipes de Vedalis, à partir de l’étude de J.C. BARRALIS et J. PAGES et du billet de L.PERRIN | Photographie de A.LUSINA  | Unsplash.com